MAĞAZA YÖNETİCİLİĞİ

MAĞAZA YÖNETİMİ

Mağaza yöneticileri, perakendecinin en önemli 2 değerinin verimliliğini arttırmakla sorumludurlar. Bunlar: firmanın yatırımı sayılan çalışanlar ve gerçek sermayesidir. Mağaza yöneticileri ateş hattında bulunurlar. Çünkü mağaza yönetici her gün müşteriyle iletişim halindedir ve onların isteklerini rekabeti iyi bilmelidirler. Mağaza yöneticisi, perakende yönetimi stratejisini iyi planlamalıdır ve yönetmelidir. Alıcılar , mevcut ürün çeşitliliğini geliştirebilirler ve en düşük fiyattan tedarik edebilmektedirler. Fakat perakendeci sadece ürünler satıldığında alıcının elde ettiği faydayı fark edebilmektedir. İyi bir ürün kendi kendini satamaz. Mağaza yöneticisi, ürünleri etkili bir şekilde sunmalı ve müşterinin satın alma kararını kolaylaştırıcı hizmetler de sunmalıdır.

Tablo Mağaza yöneticisinin sorumlulukları

Mağaza çalışan yönetimi	-          İşe alım ve personel seçimi -          İşe alıştırma ve yetiştirme -          Motivasyon -          Değerleme ve yapıcı geri dönüşler -          Ödüllendirme
Maliyet kontrolü	-          Emek gücünü ve verimliliği arttırmak -          Bakım ve enerji maliyetlerini düşürmek -          Envanter kayıplarını azaltmak
Ticareti yönetmek	-          Görsel standartları ve ürünlerin gösteriminin hazırlanması -          Alıcılarla çalışma -          Yeni ürün önerme -          Ürün satın alma -          Özel durumları planlama-yönetme -          Fiyat indirimi yapmak
Müşteri hizmetlerini sağlama

Mağaza yöneticisinin sorumlulukları 4 ana kategoride toplanabilir. Bunlar: mağaza çalışan yönetimi, maliyet yönetimi, ticaret yönetimi ve müşteri hizmetleri sağlanmasıdır. Sırasıyla bu başlıklar ele alınırsa:

İşe alım ve Personel Seçimi

Çalışan yönetimi sürecinde  ilk adım, işe alım ve personel seçme aşamasıdır. Etkili bir şekilde işe alım yapabilmek için, mağaza yöneticilerinin iş analizi ve iş tanımı yaparak istenen kapasitedeki potansiyel elemanları bulmaları gerekmektedir.

İş analizi

İş analizinin amacı, temel faaliyetleri tanımlamak ve çalışanın hangi niteliklere sahip olması gerektiğine karar vermektir. Örneğin, perakende satışçısının sorumlulukları şirketten şirkete ya da departmandan departmana değişiklik gösterebilmektedir. Satışçı açık alanda çalışırlar ve müşteriye göre yaklaşım geliştirmek zorundadırlar. Örneğin, kozmetik ve mücevher satışçıları tezgah arkasında çalışırlar. Bu farklılıklardan dolayı, etkili bir açık alan satışında , tezgah satışına göre daha fazla girişkenliğe gerek vardır.

Yöneticiler iş analizi için gerekli bilgileri, çalışanlarının performanslarını izleyerek elde edebilirler. Bir iş analizi için şu tarz sorulara yönetici cevap bulmalıdır:

-          Aynı zamanda bir departmanda kaç kişi çalışıyor olabilir?

-          Müşterilerle anlaşmak için satışçılar birlikte mi çalışmalılar?

-          Bir seferde kaç müşteri ile satışçı ilgilenebilir?

-          Satışçı tezgah arkasında mı yoksa açık alanda mı çalışıyor olacak? Vb…

İş analizi sonucu toplanan bilgiler, iş tanımı oluşturmada kullanılmaktadır. İş analizi, çalışanın otoritesini de sorumlulukları kadar iyi bir şekilde yeniden tanımlayabilir. Perakendeciler , müşteri hizmetlerini geliştirmek için satış örgütlerine daha fazla karar alabilmelerine yönelik yetki vermektedirler. Örneğin; Targets Greatland’da, eğer bir ürünün fiyatı üzerinde yoksa, 20 $ ‘ın aşağısında olan ürünler için müşterilerin dedikleri fiyatın geçerli kabul edilmesi hatta indirim süresi dolmuş olsa bile müşteriye en uygun fiyattan satış yapılması mümkündür.

İş tanımı        

İş tanımı şunları içermektedir:

-          Çalışanın yapması gereken faaliyetler

-          Niteliksel olarak performans  beklentileri

İş tanımı, çalışan işe almada, seçmede ve değerlendirmede yol gösterici görevindedir. İş tanımının yazılı halde olması da daha hızlı bir iletişim ve çalışanlara bunu aktarmada daha kullanışlı olacaktır.

Muhtemel adayların işe yerleştirilmesi

Değişen demografik özelliklere göre aday havuzunu küçültmek de kritik bir problem olmakla beraber, şu öneriler getirilebilir:

-          Perakende sektörünün ötesine bakmak: Örneğin; bir mücevher mağazası garson ya da bir dans öğretmenini satışçı olarak işe alabilir. Çalışanlarınız yetenek avcısı olarak kullanın.

-          Çalışan referansı için teşvik sağlama:

-          Göçmen bürosundan vb. işe alım yapma

-          Mağazayı yaratıcı olarak kullanma

Ayrıca internet üzerinden de personel adaylarının başvurması mümkündür. Bir çok perakende mağazanın web adreslerinden iş başvuruları yapılabilmektedir.

Görüşmelerde adayları eleme

Bu süreçte adayların istenen niteliklere sahip olup olmamasına göre eleme yapılır. Genellikle çoğu perakendeci az maliyetli olan otomatik ön eleme programlarını adayları elemek için kullanmaktadırlar. Ayrıca adaylar ücret ödemeden telefonla arayarak da karşı taraftan bilgisayarın sorduğu otomatik sorulara cevap vererek de bu ön elemeye dahil olabilmektedirler. Başta 16 yaş gününü kutladın mı ya da Amerikan vatandaşı mısın gibi sorular gelmekte. Daha sonra işle ilgili özel sorular adaylara sorulmaktadır. Örneğin, Hot Topics mağazası, adaylara daha önce çok yüksek seli alternatif müziğin çalındığı bir yerde çalışıp çalışmadıklarını sormaktadır. Cevaplar otomatik olarak kayıt altına alınır ve ön elemeden geçer. Ön elemeden geçen adaylar daha sonraki aşamalardan geçmek üzere görüşmelere çağrılır. Başvuru formu, referans listesi, testler vb…

Başvuru formları

İş başvuru formları, adayların iş hayatlarını, önceki deneyimlerini, işten ayrılma nedenlerini, eğitim bilgilerini, sağlık vb. durumları ile ilgili bilgilerini içeren bir formdur.  Bu form da adayla görüşmeden önce işveren için özet bir bilgi sağlar.

Referanslar

Aday formundaki bilgileri kontrol etmede kullanılan iyi bir yöntemdir. Referanslar ayrıca kişinin daha önceki iş hayatı ile ilgili de bilgi vermektedir. Mağaza yöneticileri, ismi verilmeyen yöneticilerle de konuşarak kişinin daha önceki çalışma hayatı hakkında bilgi edebilir. Yasal bir sorunla karşılaşmamak için, şirketler, eski deneyimlere dayanan yorum yapmamayı politika olarak benimsemişlerdir.

Genellikle referanslar aday hakkında iyi şeyler duyulması beklenir. Bir diğer yaklaşım ise, adayın aynı pozisyonda diğer bir çalışana göre hangi derecede iyi olduğunu eski işverene sormaktır. Yani kişinin önceki işindeki beceri durumu, çalışma başarısı nedir, öğrenilmeye çalışılır. Diğer bir yaklaşım da, bir scala oluşturup, en azdan en çoğa doğru etkinlikte derecelendirmedir.

Test etme

Zeka, yetenek, kişilik ve ilgi alanı testleri, adaylara uygulanabilir testlerdir. Örneğin, zeka testleri , adayın doğuştan sahip olduğu kabiliyetleri, işe uygunlukla ve iş eğitim programları ile karşılaştırır. Testler, resmi ve bilimsel olarak bir değer verir. Ama diğer yandan, bu testlerdeki değerlendirme faktörleri  işle ilgili olmama bakımından ve bazı özel grupları ayırma bakımından yasal kabul edilmeyebilir.

Potansiyel hırsızlıklara, karşı Wal-mart gibi büyük perakendeciler uyuşturucu testleri de adaylara yapmaktadırlar. Bazı perakendeciler bu testleri adayların dürüstlüklerini ve etik durumlarını görmek için de kullanmaktadırlar.kağıt kalem testi ile adaya “eğer başka bir çalışanın çaldığını bilirse, çalıp çalmayacağı” sorusu sorulur. Yalan detektörlerinin kullanımı ise yasaklanmıştır. Perakendeciler ve diğer işverenler, HIV testi yapılmasından, konusunda da çalışanları korumak için vazgeçmişlerdir. İlaç kullanımı çiğnediğinde ise, yasal olarak ilaç testi çalışanlara yapılmaktadır.

Mantıklı olarak işin önceden incelenmesi

Bir işin çekici ve itici yanları önceden bilindiğinde adayların işten ayrılma oranları da daha düşük olacaktır. Örneğin, PETsMART, evcil hayvan mağazalar zinciri, her adayına 10 dakikalık bir video izlettirerek işin avantajları ile gerçekten itici yanlarını göstermektedir. Böylece işi ilk üç aydan sonra bırakacak olan adayların %15i daha baştan elenmiş olur.

https://www.petsmart.com/Adayları seçme

Başvurulardan eleme işlemi yapıldıktan sonra, kişisel görüşme süreci başlar. Görüşmelerin işe alımda kritik nokta olmasından beri, yöneticiler görüşmelere daha fazla hazırlanmaktadırlar.

Görüşme için hazırlık

Görüşmenin amacı, gerekli bilgilerin toplanmasıdır. En sık rastlanan görüşme yöntemi davranışsal görüşmedir. Böylece adaya gerçek bir durumla karşılaştıklarında nasıl davranacakları sorulur ve adayın iş tanımı içersinde gerekli becerilere sahip olup olmadıkları görülür. Örneğin,adaylardan müşteri şikayetlerini halletmeleri istenebilir ve bunu nasıl yapacakları görülür. Adaylardan daha önce yaşadıkları bu tarz durumları tarif etmeleri istenir, ne yaptıkları sorulur. Bu durumlar ayrıca referans olarak da görüşmelerde kullanılabilir.

En etkili görüşme yaklaşımı tabiî ki planlama ile olmakla beraber, bu görüşmenin esnek de olması istenir. Yöneticiler adaylardan ne öğrenmek istiyorlarsa buna göre amaç geliştirmeliler.“Bana en sonki işini anlat” tarzında  sorularla ,geniş cevaplar alınmaya çalışılır. Sonra daha spesifik sorularla devam edilir. Örneğin, En son işinden ne öğrendin? Ya da Kaç tane astın vardı gibi ….

Görüşmeyi yönetme

Görüşme için yöneticilere şu öneriler getirilebilir:

-          Uzun bir yanıt almak üzere “ Şirketimiz hakkında ne biliyorsunuz?” ya da “Şirketimizle ne kadar ilgileniyorsunuz?”

-          Çok fazla konuyu  içeren sorulardan kaçınmak

-          Çok baş sorular sormaktan kaçınmak, örneğin, “ İyi bir müşteri hizmeti sağlayabilir misiniz?”

-          Aktif dinleyici olmak. Önemli noktaları önemsizlerde ayırmak ve bilgileri bu doğrultuda değerlendirmek. Bazı aktif dinleme yöntemleri, tekrarlama ya da bilgiyi başka bir şekilde ele almak ya da özetlemek sayılabilir.

-          Bazı yöneticiler, mağaza turu eşliğinde görüşme yapmaktadırlar. Yöneticiler bu sırada bazen , “bana şunu düzeltmemde yardım eder misin?” gibi sorularla, adayların tepkilerini ölçmektedirler. Aday yardım mı ediyor yoksa geride durmayı mı tercih ediyor gibi…

Çalışan kiralama ve seçmede yasal değerlendirme

Artan sosyal farkındalık ve devlet düzenlemeleri , göçmen, kadın, yaşlı çalışan gibi durumlarda ayrımcılık yapılmasını engellemektedir. Sosyal haklardan  7 başlıkta, din, ulus ya da cinsiyet ayrımı için işletmelerde neler yapılması gerektiği görülmektedir. İnsan kaynakları da bu yasal zorunluluklara uyacak şekilde , işe alım, personel seçim, ücret ödeme, terfi vb. faaliyetleri gerçekleştirmelidirler. 1974’te  EEOC , işçilere işverenlere dava açma izni vermiş ve birçok perakendeci ayrımcı davranışlarından dolayı dava edilmiştir.

Yaş ayrımcılığında ise 40-70 yaş arası kişilerin işlerinin bitişi ile ilgili kararları “Age Discrimination and Employment” hareketi ele almıştır. Bu hareket çalışma durumu yaş açısından zor olan kişilere de istihdam sağlanmıştır.

İşe alıştırma ve yeni mağaza çalışanlarının eğitilmesi

Çalışan işe alındıktan sonra, çalışan kişi şirket ve şirket politikası ile tanıştırılır. Perakendeciler , işe aldıkları kişilerin işe hemen alışmasını isterler. Diğer yanda işe yeni başlayan kişiler de işin sorumluluklarını öğrenmek isterler. Sosyalleşme yeni çalışanların oryantasyonu şeklinde basitçe tanımlanabilir. Asıl hedef ise, yeni çalışanların uzun süreli ilişkiler geliştirebilmesi ve işten ayrılma maliyetlerini azaltmaktır.

Yeni çalışanlar için bir eğitim ve çalışma çevresi oluşturmak bu süreçte anahtar noktadır. Örneğin, “Fast, Fun ve Friendly” sloganı, Target firmasında müşteri hizmetleri felsefesini çalışanlarına açıklamak için kullanılmaktadır. Ve bu firmanın insan kaynakları müdürü de örgüt kültürü etrafında çalışılmasını istediklerini belirtmiştir.

Oryantasyon programı

Oryantasyon programı , işe yeni başlayanların, ilk yaşadıkları şoku atlatmalarında ve diğer çalışanlarla kaynaşmalarında yardımcı olur. Çok bilgili yada deneyim sahibi olunsa bile kişiler işe ilk girişte bazı zorluklarla karşılaşabilirler. Oryantasyon programları, birkaç saatten birkaç haftaya kadar sürebilir. Ve bu tarz programlar, yeni işe başlayan satışçının , perakende politikasını ve uygulamalarını öğrenme süresi birkaç saat iken, yöneticinin oryantasyon süresi  birkaç haftayı alabilmektedir. Burdines firması, 150 üniversite öğrencisini doğrudan her yıl yönetim eğitim programına almaktadır. Yeni adayların eğitim durumları ve sonuçları, Miamadaki üst yönetime bildirilir. 4 haftalık bir eğitim programı ile bir otelde eğitim almak üzere, sınıflara ayrılır, şirketlerle tanıştırılır ve projelerde çalışırlar. Bu oryantasyon programı bittikten sonra departman yöneticisi olarak mağazada işe başlarlar.

Etkili bir oryantasyon programı da, tek taraflı iletişimden ve aşırı yüklenmeden kaçınılarak oluşturulmalı. Yeni işe alınanlar , şirket politikaları, formları gibi bürokratik gerekliliklerin altında kalmamalı.  Çünkü çok fazla bilginin kısa sürede ele alınması zordur.

Mağaza yöneticileri, iki taraflı iletişime ihtiyaç duyarlar. Sadece kendi şirketleri hakkındaki bilgiyi yeni çalışanlara sunmak yerine, onların sorularını da almak daha yaralı olacaktır. Örneğin Disney, oryantasyon programında, duygusal olarak şirkete , çalışanların bağlılığını sağlamayı, politika vb. öğretilmesinden  önde tutmaktadır. Yeni programı, mevcut çalışanlarla başlayıp, Disney’in ilk zamanlarını konuşmayı, takım çalışmasını anlamayı ve hizmet verme vizyonlarını anlatmayı içermektedir. Daha sonra, eğitimdeki çalışanlar, “sihirli anlar” a bağlanır ve misafirler üzerinde büyük etkisi olan faaliyetlere şahit olurlar. Örneğin, 4 yaşında birçocuk, patlamış mısırı döküldüğü için ağlarken, cast ekibinden biri gelip çocuğa dolu patlamış mısır kutusu verir ve yoluna devam eder.

Oryantasyon programı, eğitim programının bir parçası olup, sistematik takip programları ile de takip edilmeli ve problemler ele alınmalı.

Mağaza Çalışanının Eğitilmesi

Etkili bir eğitim , hem iş sırasında öğrenmeyi hem de yapısal öğrenmeyi içermektedir.

Yapısal öğrenme programı: Bu programda, yeni çalışanlar temel bilgileri ve becerileri öğrenirler. Örneğin, satışçılar, satış yerinde satışın politikasını ve buna uygun satış becerilerini öğrenirler. İlk eğitim programında , dersler, görüntülü sunumlar uygulama  faaliyetleri vb. olmalıdır. Büyük firmalarda, bu eğitimler merkezi yerden yapılmakta olup, insan kaynakları departmanına bağlı olmaktadır. İlk eğitim programlarının kısa olması da önemli, çünkü işe alışmalarında uygun bir süreyi kapsamaları işe öğrenme açısından önemlidir.

İş sırasında öğrenme: Yeni çalışanlar, işle görevlendirilip , sorumluluk yüklenir ve üstleri tarafından yönlendirilirler. Öğrenmenin en iyi yolu, öğrenilen şeyin uygulanmasıdır. Yeni çalışanlar, çalışarak, hatalar yaparak, öğrenirler. Bilgi sınıfta öğrenilir ve eğer uygulamaya dönmezse çabuk da unutulur.

Başarı ve başarısızlığın analiz edilmesi

Her yeni çalışan hata yapar. Ne yazıkki bazı yöneticiler yeni çalışanlarını bu konuda rahatsız hissettirebilirler, eğer hatayı çok söylerlerse. Bu olunca da çalışanlar hatalarından öğrenme fırsatını kaybederler.

Mağaza yöneticileri, müşteri hizmeti ve ürün satışı için farklı bakış açıları sağlayarak da çalışanlarına yardımcı olmalılar. Ayrıca çalışanlarını kişisel olarak da eleştirmemeliler. Bunun yerine, durum hakkında konuşmalı ve hangi yaklaşımın işe yaramadığını bulmalılar, böylece satışçının bir hata yapması da engellenmiş olur.

Benzer şekilde mağaza yöneticileri, çalışnaları ile konuşarak da onların sorunlarını anlayabilirler.

Satışçıların performanslarındaki doğru noktaları bulmalarında yardımcı olmak önemlidir. Yöneticiler, satışçılaraın kendilerine “neden” sorusun sorarak, başarılı ya da hatalı oldukları yerleri fark etmelerini sağlayabilriler. Öğrenmelerini desteklemek için, yöneticiler satışçıların, müşteri tatminini iyi bilmelerini sağlamalı ve satışçı bu sorumluluğu geçer ise, daha iyi motive olacaktır.

Motivasyon ve mağaza çalışanlarının yönetimi

Liderlik

Liderlik, insanları etkileyerek onları amaç ve hedeflere yönelterek bu doğrultuda çalışmalarını sağlamaktır. Yöneticiler, çeşitli motivasyon teknikleri kullanarak, çalışanların verimliliğini arttırırlar.

Lider davranışı

Liderler, iş performansı ve grup davranışı ile ilgilenir. İş performansı davranışı, mağaza yöneticisinin mağazanın hedeflerine ulaşma bakımından performansını gösterir. Bu davranışlar, planlama, organize etme, motivasyon, değerlendirme ve koordine etme faaliyetlerini içermektedir.

Grup davranışı ise; çalışanların iş tatmin durumları ile ilgilidir. Bu davranışlar da, çalışanların ihtiyaçlarını, çalışma ortamı ile ilgili memnuniyetlerini içerir.

Liderin karar alması

Mağaza yöneticileri, altlarında çalışan sayısı ile orantılı olarak karar alma durumları da değişir. Otokratik mağaza yöneticileri, bütün kararları kendi başına alır ve bunu çalışanlarına bildirir.  Burada çalışana ne yapması gerektiğini gösterilir. Örneğin, otokratik mağaza yöneticisi, kimin nerde çalışacağını, ne zaman izin alacağını, ne zaman ara vereceğini kararlaştırır. Diğer yandan, demokratik mağaza yöneticisi, çalışanlarından bilgi ve fikir isterler. Demokratik mağaza yöneticisi, gücünü ve bilgisini çalışanları ile paylaşır. Demokratik mağaza yöneticisi , çalışanlarına nerede, ne zaman çalışacak, bunları çalışanların isteklerine göre ayarlar.

Liderlik tarzları

Mağaza yöneticileri çeşitli liderlik tarzları geliştirmişlerdir. Otokratikten, demokratik davranışa kadar çeşitli karar alma yöntemleri kullanmaktadırlar.

Hangi liderlik davranışı en iyi? 60 yıllık araştırmalardan sonra, psikologlar en iyi liderlik tarzı  olmadığını söylemişlerdir. Etkili yöneticiler, her yöntemi değişen durumlara göre ayarlayarak kullanmaktadırlar. Örneğin, mağaza yöneticisi, yen eğitim gören çalışan için otokratik olabilir, deneyimli çalışana ise demokratik olabilir.

Etkili mağaza yöneticileri, şirket hedefleri ile çalışan ihtiyaçlarını uyumlu şekilde planlamalı. Bütün çalışanlarını yönetici tanımalıdır. Örneğin, çalışanların terfileri çok önemlidir. İyi iş yaptıklarında, çalışanlar övünülmek ister, bazı çalışanlar ise çalışmak daha fazla motiveye ihtiyaç duyarlarken, bazıları hemen öğrenmektedirler. Bu nedenle değişik liderlik tarzları ile çalışanlara yön verilmektedir.

            Dönüşümlü liderler

Bu tarz liderler, çalışanların kişisel ihtiyaçlarını, gruba göre ele alır. Bütün örgüt için bu istek ve ihtiyaçları karşılamaya çalışır. Dönüşümlü liderler, çalışma isteğini, şevkini çalışanlarına kendi karizmasını kullanarak aşılar. Son olarak bu tarz liderler, çalışanları için bir yarış  yaratıp, özgür ve açık bir iletişim sağlarlar, böylece astlarına kişisel yol göstericilik yaparlar.

Çalışanların motive edilmesi

Çalışanların motive edilmesi, yönetici için en önemli ve sinir bozucu iştir.  Bunu bir örnekle açıklarsak; Jİm Taylor mezun olduktan sonra , Foley’in Denverdaki mağazasında satışçı olarak işe alınmış. İlk olarak, şirketin müşterilerini, yöneticilerini ve politikalarını öğrenmiş, ve daha sonra Taylor’a yönetici olabileceği, eğitim alabileceği söylenmiş. Satışçı olarak ortalama bir derece yapan Taylor, çalışırken, üstü tarafından gözlenmiş. Ve taylor’un sadece kendi gibi olan müşterilerle iletişimde başarılı olduğu görülmüş. Bunun için Taylor’a hedefleri ona göre verilmiş, maaşı azaltılmış  ve Taylor performansını arttırma yoluna gitmiş ama işten çıkma korkusu ile birlikte bankada çalışma düşüncesine kapılmış. Bu durum, işverenin çalışanı teşvik etmek için çok fazla motive edici yolların kullanıldığını göstermektedir. Aslında doğru bir yol olmadığı görülmüştür.

Hedef ve kota oluşturma

Çalışan performansı, çalışanların 1)yöneticileri tarafından  konulan hedeflere ulaşmada 2) başarılı olduklarında ödüle kavuşmak için ele alınır. Böylece yöneticiler gerçekçi hedeflere karşılık ödüller önererek çalışanlarını motive ederler. Bütün satışçıları aynı şekilde değerlendirme de yanlış olur. Satışçıya göre hedefler belirlenmeli; buna göre ne çok düşük hedef ne de ulaşılması çok zor bir hedef satışıçya verilmeli. Ortalama ulaşılabilir bir hedef satışçıyı motive edecektir. Tabiî ki yeni işe başlamış satışçılar için daha düşük hedefler doğru bir seçim olacaktır.

Morali İyileştirme

Mağazanın atmosferi de kişilerin motive olmasında önemlidir. Genellikle moral durumu , her şeyin yolunda gittiği durumlarda iyi gider. Fakat satışlar kötü olursa, satışçıların çalışma motivasyonları da düşer. Morali yüksek tutmada şu öneriler getirilebilir:

-          Mağaza toplantıları, mağaza açılmadan önce yapılabilir. Yeni ürünlerin pazarlanması , yeni politikalar vb. ile ilgili bilgilendirmeler yapılır.

-          Çalışanları, şirketin finansal durumu ile ilgili eğitmek, hedefler oluşturmak ve belki bir pizza partisi ile bunları yapmak.

-          Hayır-bağış için ayrılmış bütçenin çalışanlarla düşünülmesi gibi…..

Mağaza çalışanlarının değerlendirilmesi ve feedback

Yönetim sürecinde 4. Aşamadır. Değerleme sürecine göre çalışanlar performans durumlarına göre ödüllendirilirler. Çalışan verimliliğini arttırmak için şu şekilde planlar oluşturulmalı:

-          Değerlemeyi kim yapmalı? Büyük perakende mağazalarında değerleme sistemi genellikle insan kaynakları departmanı tarafından yapılır. Fakat değerleme çalışanın üstü tarafından yapılırsa daha iyi olabilir. Örneğin, indirim mağazalarında yönetici, satışçının çalışma anındaki performansını izleyerek karara varabilir. Ayrıca insan kaynaklarından gelen yorumlara da bakarak son yargıya varabilir. Deneyimsiz yetkililer ise genellikle değerlemede bir üstü ile karar alırlar.

-          Değerleme hangi sıklıkta yapılmalı? Çoğu perakendeci çalışanlarını yıllık ya da yıl içinde birkaç kez değerlendirmektedir. Geri besleme(feedback) ise en etkili çalışan becerisini iyileştirme yöntemidir. Böylece değerleme daha düzenli olarak yapılır ve çalışan becerileri geliştirilebilir. Düzeli ve resmi değerleme çoğu zaman yöneticilerin zamanlarını israf etmektedir. Yöneticiler düzenli uygun değerlemeyi oluşturmalılar.

-          Değerleme formatı: Değerleme, çalışanın da daha yüksek bir performans düzeyi beklediklerinde ancak anlamlı olur.

-          Değerlemede hatalar: Yöneticiler değerleme hataları genellikle çalışanın ilk olarak değerlendirilmesinde ortaya çıkan hatalardır. Örneğin, mağaza yöneticisi çalışanın performansını ortalamanın aşağısında değerlendirebilir. Bütün değerleme biçimi çalışanın performansı için uygun ve kullanışlı olmaz. Değerleme yaparken, yöneticiler sıklıkla satışçıların son olaylarından etkilenirler. Mesela yönetici son gördüğü satışçı- müşteri düşük performansını hatırlayıp, 3 ay önceki yüksek performansı unutabilir. Yöneticiler değerleme yaparken dış faktörleri de elimine edip değerlendirebilmeliler.

Teşvik ve Ödül

5. aşama ise çalışanın verimliliğini arttırmak üzere ödüllendirmedir. İki çeşit ödüllendirme vardır:   Dışsal ödüller: şirket ya da çalışanın yöneticisi tarafından olan terfi, teşvik vb…İçsel ödüller: çalışanların işini iyi yaptıkları için kişisel olarak elde ettikleri tatmin. Örneğin, satışçının eğlenceli bulduğu için satış yapma işini sevmesi ve kendi ile yarışma gibi…

Dışsal ödüller

Yöneticiler genellikle, çalışanlarını motive edebilmek çok çeşitli teşvik yöntemleri kullanmaktadırlar. Ve bütün çalışanlar aynı şekilde ödüllendirilmezler. Örneğin, bazı satışçılar daha fazla teşvik isterlerken, bazıları yaptıkları iş doğrultusunda daha çok tanınma isteyebilirler. Part time satışçılar genellikle evden çıkmak ya da insanlarla karşılaşmaktan kaçınmak için satış yaparlar. Yani onların asıl isteği para kazanmak değil. Farklı ihtiyaçların var olması, yöneticilerin aynı ödülleri kullanmalarını engellemektedir. Büyük perakendeciler her kişiye göre ayrı bir ödül programı yapmayı zor bulsa da.bir diğer yaklaşım ise a la carte plan dır. Örneğin, satışçılar başarıları için, extra para, izin günü, daha çok indirim vb. kazanabilirler. Bu tarz bir program ile her satışçı kendi ödülünü seçebilir. Tanınma da önemli bir teşviktir. Genellikle bu psikolojik temelli ödül ,tanınma,  iyi performanslarda satışları teşvik etmek için de sık sık kullanılan bir yöntemdir. Ayrıca bir kişinin başarısını göre diğer çalışanlar kendilerini de bu doğrultuda düzeltebilir ve motive olabilirler.

Çoğu yönetici ise dışsal ödüller ile çalışanlarını motive ederler. Örneğin, satışçı hedeflerini tutturursa, ek teşvikler elde edebilir. Ama bu fiziksel teşvik unsurları bazen kişilerin içsel tatmin  duygularını yitirmelerine neden olabilmektedir.

İçsel ödüller

Çalışanlar içsel olarak işten memnuniyet duyduklarında işe daha çok motive olabilmektedirler. Burada kişiler video oyunu oynar gibi hareket ederler ve oyun sonunda alacakları ödüle yoğunlaşarak oyun oynamaya devam ederler.

Bir diğer yaklaşım ise küçük ödüllerle, çalışanların motivasyonunu canlı tutmak. Örneğin, herkesin kazanma şansı eşit olduğunda yarışmalar yararlı olabilmektedir.. yarışma süresince bütün çalışanlar motive içinde çalışırlar. Ayrıca yarışmalar kişilerde heyecan da yaratır ve bir satış yapma rekabeti yaratır, en çok satan en çok parayı alır anlayışı yoktur.

Deneyimli çalışanlar genellikle işe olan ilgilerini kaybederler. Yarışma yada heyecan isteklerini kaybederler. Dışsal ödüller ise motive edici olmayabilir. Belki gelir ve iş sorumlulukları ile tatmin olabilirler. Daha deneyimli çalışanlar ise içsel ödüller ile motive olabilmektedirler. Örneğin, yeni çalışanları eğitmek, planlama yapmak, belli bir alanda çalışmak vb…

Teşvik programları

İyi çalışanları korumak ve onları tutmak için teşvik programları kullanılır. Yönetici, iş gücü maliyetleri ile yeterli teşvik arasında bir denge kurmalı ve çalışanların performanslarını yüksek kalitede tutmalı. Teşvik programları, çalışanları motive etmede daha etkilidir çünkü çalışanlara teşvik programı açık şekilde belirtilir. Genellikle bazit planların kullanılması tercih edilir.

Teşvik planı çeşitleri

Perakende firmalar genellikle bir yada daha fazla teşvik planı kullanır bunlar:

-          Doğrudan ücret teşvik: Satışçılar ya da yöneticiler genellikle haftalık yada saatlik çalışma için bir ek alırlar. Örneğin, satışçı saat başına 6 dolar alıyor olabilir ya da yönetici her hafta 600 dolar kazanıyor olabilir. Bu plan çalışanın anlayabileceği ve yöneticinin de yönetebileceği ölçüde basit bir plandır. Doğrudan ücret planı, perakendeci satışçıları değişik alanlarda çalıştırmak üzere esnektirler. Örneğin, ücretli satışçılar, satış olmayan işlerle ilgilenmezler ve böylece yüksek satış oranlı alandan düşük alana geçince de üzülmezler. En büyük dezavantajı ise  o anda çalışanı motive ediyor olmamasıdır. Çünkü çalışanlar teşviki önceden bilmektedirler , çok ya da az çalışmaları bunu  değiştirmeyecek. Diğer bir dezavantajı ise satışlar düşse bile bu ek teşvik hep perakendecinin sabit maliyetlerinde yazılı olmasıdır.

-           Teşvik primli programlar: Satışçıların verimliliğine dayanır. Birçok perakendeci bu planı çalışanlarını motive etmek için kullanır. Bazen satışçının geliri doğrudan olmayan göreve bağlıdır. Örneğin, satışçı geri dönüşlü satışları ölçüsünde ücretlendirilebilir. Genellikle yüzde 7 ölçüsünde bir satış baz alınır. Yüzde 4 ya da yüzde 10 gbi ölçülerde bazı perakendeciler tarafından kullanılabilmektedir. Değişik oranlar vererek, satışçılar motive edilmeye çalışılır. Satışçılar yüksek gelirli ürünleri satarlar böylece daha fazla ek alabilirler. Bazen ekleri ücretle beraber de verilebilir. Örneğin, 200 dolar kazanan bir satışçı haftalık yüzde 2 oranında bir eki beraberinde alabilir. Bunlar da güçlü teşvil olmasına rağmen dezavantajlara sahiptir. Çünkü satış olmayan aktivitelere çalışanlar yönelmeyecektir ve rafları devamı doldurup boşaltmak ile satışçılar zamanlarını harcayacaktır. Ayrıca daha pahalı ve hızlı tüketilen ürünlerin satışı ile ilgilenecektirler. Ayrıca müşteri hizmetlerinin de kötü yönde etkilenmesine neden olabilir. Ve içsel olarak işveren olan bağlılık da zamanla yok olmaktadır.yüzde 100 oranlık komisyonun altında , satışçılar haftadan haftaya gelir elde edebilirler. Bazı satışlar sezonsal olduğunda örneğin Yeni yıl dönemi gibi satışçılar en çok geliri o zaman kazanırlar. Daha kalıcı ve iyi bir plan olarak bazı satışçılar yazılı hesap  önerirler. Yıllık geliri tahmin etmek üzere haftalık durum kontrol edilir. Periyodik olarak burada para birikir.

-          Kota – bonus: çalışanın performansını değerlemek üzere hedefler kurulur. Alıcının satın alma miktarını arttırmak üzere saat başı olarak bu kota belirlenir. Mağazalarda kotalar çeşitli ölçülerde satış verimliliği için oluşturulabilir. Böylece satışçı kotayı geçince bonus kazanır. Ama etkili bir kota oluşturmak zor olabilir. Genellikle kotalar bölümdeki herkes için aynıdır. Yen işe başlayanlar ise, deneyimlilere göre daha çok çalışmak zorundadırlar. Kotalar her kişiye göre onun deneyimi ölçüsünde oluşturulabilir.

-          Grup teşvikleri: Çalışanları cesaretlendirmek için mağazada beraber çalışan satışçılara bölümün performansına göre teşvik verilebilir. Böylece kişilerin beraber çalışması sağlanmış olur ve departmanın satış hedefi tutturulmuş olur. Burada satışçılar bütün iş arkadaşları ile aynı ölçüde bir ek alır.

-          Teşvik programının dizaynı: teşvik oranı ve miktarı burada önemlidir. Genellikle Pazar koşulları teşvik miktarına karar verir. Ekonomik koşullar iyi ve emek gücü de   perakendeciler yüksek teşvikler verir. Perakendeciler deneyimsiz satışçılara, deneyimlilere göre daha düşük teşvik verirler. Bir takım çalışması içersinde ise kişilerin performanslarını değerlendirmek çok zordur. Perakendeciler satışçıları yaptıkları satışları kolayca ölçebilirler fakat müşteri hizmetleri be ticari performanslarını değerlendirmeleri zordur. Satışçılara  İyi satışlar doğrultusunda ekler verilmektedir. Çok fazla teşvik bazen negatif etkide olabilir. Satışçıların sadece satışa yönelmesine neden olabilir. Sadece satışı kapatmakla ilgilenilebilir ve müşteri tatmini göz ardı edilebilir.

-          Ek verme yüzdesinin belirlenmesi: Yöneticiler genellikle deneyimli satışçıları çalıştırmak isterler. Saat başına 12 dolar ödenmesi gibi bir durumda satışların yüzde 8i ek verilebilir.

Yasal zorunluluklar ve teşvikler

The Fair Standards Act 1938, en düşük verilebilecek ücret, en fazla çalışılacak saat, çocuk çalışan gibi durumları düzenlemiştir. Bu yasal zorunluluklar perakendeciler için çok önemlidir. çünkü birçok perakendeci düşük ücretle çalışan almaktadır. The Equal Pay Act de EEOC tarafından oluşturulmuş ve eşit çalışmayı savunmakta ve korumaktadır. Fakat kadın ve erkek açısından her işin olamayacağı savunulmaktadır.

Cinsel taciz

Önemli bir durum da cinsel tacizdir. cinsel taciz istenmeyen , hoşgörüsüz cinsel davranışları içermektedir. Taciz olayına karşılık , bir terfi ya da yükselme teklifi ile iş yerinde olamaz. Şakalar, sözlü yorumlar, grafitiler ve el hareketleri vb. durumlar hep cinsel taciz olarak ele alınmaktadır. Cinsel davranışlara hoşgörü gösterme karşılığında ise çalışanın ödül alması söz konusu olamaz. Yöneticiler yasa dışı ve etik olmayan bu davranışları önlemeleri gerekmektedir.

Cinsel taciz, çalışanlarla yöneticiler arasındaki arkadaşlığı sınırlandırmaz, müşteriler eğer şikayette bulunmazsa. Örneğin, bayan eczacılar , bazı erkek müşterilerin prezervatif satın alırken konuşmayı uzattıklarını görmüşlerdir. Bu durumda bayan satışçıların hem müşteriye karşı saygısını hem de kendisini koruması zorlaşmaktadır.

Maliyetlerin kontrolü

İşgücünün, çalışma programı, mağazanın bakımı ve enerji yönetimi, mağaza faaliyet maliyetlerini azaltmak için 3 fırsat sunar.

İşgücü çalışma programı

Mağaza çalışanını etkili bir şekilde kullanmak önemli bir sorundur. Mağaza çalışanları, müşteri hizmetlerini temin ederek, satışları arttırabilirler. Diğer yandan çalışanlar, mağaza faaliyet maliyetleri içersindeki en büyük paya sahiptir. İş gücü çalışma programı(Çalışan sayısı-Çalışma alanı) oluşturmak çok zordur. Çünkü part-time çalışmalarda ya da çok shiftli çalışmalarda günde 12 saat ve haftanın 7 günü çalışana ihtiyaç vardır. Tatil gibi sezonlarda ise müşteri trafiği çok yoğun olduğundan ek personele bu durumlarda ihtiyaç duyulur. Yöneticiler, uzun kontrol listelerini kontrol etmek yerine bilgisayardan otomatik olarak çalışan sayısını ve çalışma alanını ayarlayabilir ve hem zaman hem de para açısından tasarruf sağlamış olur. İyi bir çalışma programı işgücü maliyetlerini %2-5 azaltabilmektedir. Yönetici ayrıca müşteri trafiğini  de iyi bilmeli ve uygun yerde uygun sayıda satışçıyı temin edebilmeli. Örneğin, bir mağaza yöneticisi, mağazanın kapanmasına 1 saat kala müşteri trafiğinin azaldığını ve satışların düşük olduğunu gözlemlemiş. Çünkü bu sırada çalışanlar sadece mağazanın kapanmasına yoğunlaşmakta ve müşteriyle fazla ilgilenmemekteler. Personeli azaltmak yerine çalışma saatlerini yeniden ayarlamış ve kapanışa bir saat kala da satışlar ve müşteri düzeyi sağlanmıştır.

Mağaza bakımı

İçsel ve dışsal unsurları içerir. Dışsal unsurlar, park yeri, mağazaya giriş-çıkışlar, mağaza dışındaki tabelalar iken, içsel unsurlar ise vitrin, yer , duvar vb. kapsar. Mağazanın bakımı ile de işletme binasının, zeminin, mağaza içindeki fiziksel varlıkların kullanım süreleri arttırılır ve tasarruf sağlanır.

Enerji yönetimi

Süpermarket yada restorant gibi özellikle buzdolaplı mağazalarda enerji yönetimi çok önemlidir. Wal-Mart, etkili bir mağaza yönetimi ile enerji tasarrufunda diğer perakendecilere örnek olmaktadır. Gün ışığından daha fazla yaralanmak için 180 adet gökyüzü lambası ile, birlikte foto sensörlü mağaza sayesinde yıllık enerjiden 75.000$ tasarruf sağlamıştır. Yapay aydınlanma en alt düzeyde tutulmuştur. Elektronik sensörler, tuvaletlerde de su tüketiminden tasarruf sağlamaktadır. Yine solar paneller ile de %25 enerji tasarrufu sağlanmıştır.

Envanter Maliyetlerinin Azaltılması

Mağaza yönetiminde karşılaşılan bir diğer sorun da envanter kayıpları ve bunların maliyetleridir. Envanter kayıpları, fire, çalışan hırsızlığı, yanlış kayıtlar vb. nedenlerde olabilir. Bayilerin nakliyat sırasında yaptığı hatalar da yine stok  kaybı olarak düşünülür. Yapılan araştırmalarda şu şekilde kayıpların yüzdeleri elde edilmiş: %39 çalışan hırsızlığı, fire %36, %19 yanlış kayıt ve %6 bayi hataları şeklindedir. Kayıp önleme programlarının geliştirilmesi ile perakendeciler kayıplarını azaltabilirler. Öncelikle çalışanlara “biz size güveniyoruz” imajı verilmeli ve mağaza atmosferi de buna göre ayarlanmalı.

Fireyi hesaplama

Fire; kayıtlı envanter değerinden, mevcut ürün değerinin çıkarılıp, satılan ürün değerine oranlanması ile hesaplanır. Örneğin, envanterde kayıtlı ürün 1,500 000 olsun, mevcut sayımda 1,236 000 çıkar ve satışlar da 4,255000 ise fire (1500-1236)/4255 =6,7 olacaktır. Yıllık fire oranları işletmeler için %1-5 arasındadır. Ama her bir dolar fire kaybı aslında bir dolar kar kaybıdır.

Fireyi tespit etmek ve önlemek

Firelerden kaynaklanan kayıplar mağaza dizaynı, çalışan eğitimi ve özel güvenlik önlemleri ile azaltılabilir.

Mağaza dizaynı

Güvenlik önlemleri, mağazalarda giriş-çıkışlarda daha iyi düşünülüp tasarlanmalı. Örneğin, mücevher gibi küçük ama pahalı ürünlerin çalınma olasılığına karşılık ürünlerin giriş ve çıkışlarda konumlandırılmaması. Ya da çalışanların, dikkatli olarak, müşterilerin giyinme odalarına olan  giriş-çıkışlarında gözlem yapabilmeleri gibi.

Çalışan eğitimi

Mağaza çalışanlarının eğitimi ile fire kaybı azaltılabilir. Öncelikle çalışanların devamlı uyanık olmaya , gözleri açık olmaya ve potansiyel bir fireye karşı devamlı hazırlıklı olmaya yönelik olarak eğitilmeleri önemlidir.

Güvenlik araçları

Perakende mağazalar genellikler şu araçları kullanmaktadırlar:

Canlı TVden takip- izleme, gözlem aynaları, kablolar, zincirler, kilitler, gizemli ve dürüst müşteriler, güvenlik gösterimleri, üniformasız güvenlik elemanları, EAS etiketleri, mürekkepli etiketler, deneme odaları görevlileri vb. Boyalı kapsül yerleştirme de sık kullanılan bir yöntemdir. Etikete bu kapsül konur ve eğer çalışan tarafından bu ürün çıkarılmadıysa, kapsül kırılıp ürüne zarar verir. Mağazadaki anahtar noktalara da ayna yerleştirmek de iyi bir önlemdir. Kapalı devirli TV kameraları da merkezi olarak alanı tarar ama bu donanımlar ve fazladan kişiyi işe alma maliyetleri arttırabilir. Bazı perakendeciler , operasyonel olmayan donanımları alır TV kamera gibi. Bazen de bu yüksek güvenlik müşterileri rahatsız edebilir. Örneğin, giyinme durumda rahatsızlık verebilir, yada ürünlerdeki zincir, boya vb. müşterileri düşündürebilir. Bu nedenle güvenlik önlemleri de dengeli bir şekilde alınmalı ve satışları da düşürmeyecek şekilde mağazada güvenlik sağlanmalı. EAS(Electronic article surveillance) ürün üzerindeki özel etiketlerdir ve bunlar POS tarayıcı ile tespit edilmektedirler. Eğer ürün çalınmaya çalışılırsa, bu ürün detektörden geçerken etiket okunmadığından dolayı alarmı çalıştırır. Ve EAS , müşterilerin alışverişlerini de engellemez ve düşük maliyetlidir. Ayrıca bu etiketler kolayca taşınabilir.

Çalışan hırsızlığının azaltılması

Çalışan hırsızlığına karşılık kullanılabilecek en etkili yol güvenilir ve destekleyici bir çalışma çevresi yaratmaktır. Çalışanlar takımın bir parçası olarak hissedip, çalışırlarsa, şirketi de aile bireyi gibi benimsemeye başlarlar ve çalma artık kötü gelir, hatta diğer çalan kişileri de durdurmaya başlarlar. Ayrıca çalışanların dikkatli bir şekilde izlenmesi de iyi bir yöntemdir. Güvenlik politikası, güvenlik elemanları ve kontrol sistemleri hırsızlık olaylarını azaltacaktır. İyi bir görüntüleme sistemi ile çalışanlar devamlı olarak kontrol altında tutulabilirler.

Güvenlik elemanı kullanma

Üniformalı güvenlik elemanlarının dışında çalışanları izleyebilecek müşteri kılığında gizli elemanların da olması iyi bir yöntemdir.

Güvenlik politikası ve kontrol sistemleri kurulması

Çalışan hırsızlığına kontrol edebilmek için perakendeciler iyi bir politika oluşturmalı.

Tesadüfi olarak çöp için kullanılan konteynırlar gibi yerlerde çalınan ürünler tekrar bulunabilir

Mağaza çalışanlarını mağaza giriş-çıkışlarını kullanmaları sağlanmalı.

Satışçılara özel POS terminalleri belirlenmeli ve bütün işlemler bu doğrultuda ele alınmalı

Çalışanın alışveriş saati de çalışma saatleri dışında olmamalı

İşlemlere göre çalışanlara yapacak listesi oluşturulmalı

Mağaza ya da bölüm müdürünün bütün geri dönüşleri, indirimleri ve geri ödemeleri çalışanlara bildirmesi

Periyodik olarak kilitlerin değiştirilmesi ve sadece otoritesi olan personelin bunu bilmesi

Bütün çalışanların kendilerine ait soyunma dolabına sahip olması, kişisel eşyalarını saklamak üzere. Gibi…

Ayrıca bilgisayara software ile de POS faaliyetleri takip edilebilmeli. Böylece geri ödemeler kayıt altında tutulmuş olur. Ayrıca işlemler , çalışanlar tarafından da analiz edilebilmeli.

MAĞAZA PLANLAMASI, GÖRSEL TİCARET

MAĞAZA PLANLAMASI-DÜZENLEMESİ ve GÖRSEL TİCARET

-          Mağaza dizaynında kritik noktalar nelerdir?

-          Mağaza düzenlemesi için alternatif methotlar nelerdir?

-          Departmanlara ve ürüne göre yer nasıl belirlenecek?

-          Mağazada gösterilecek ürünler için en uygun sunum tekniği hangileridir?

http://www.boyner.com.tr/

Mağazacılıkta, ürün teşhirinde, fiyatlandırılmasında ve yerleştirilmesinde farklılık yaratmanın zor olduğunun perakendeciler tarafından fark edilmesinden beri, bu aynı zamanda bir avantaj olarak da kullanılmaktadır. Gerçekten de  günümüz tüketicisi dışarıda mağazalardan alışveriş yapmada çok fazla seçeneğe sahiptir. İnternetten de aynı ürünü satın alabilme imkanı olmasına rağmen, dışarıdan mağazalardan alışveriş yapmanın birçok nedeni vardır. Bu nedenle, geçmişe göre daha fazla yenilikler yapmak perakendeciler için önemli hale gelmiştir.

Birçok perakendeci, mağazayı bir tiyatro gibi düşünür. Duvarlar ve yerler alanı temsil eder. Işıklandırma, donatılar ve görsel iletişim araçları(işaret, grafik vb.) sunumu oluşturan elemanlardır. Mağaza ürünlerinin sunumu bir şovdur. Tiyatro gibi, mağaza dizaynı ve bütün elemanları bir bitin şeklinde bir araya getirilmeli. Booksellers, Boarders ve Barnes&Noble, kahve barları ve rahat koltukları ile müşterilerinin alışverişlerini arttırmayı amaçlarlar ki bunu Amazon.comda yapamazsınız. Dış kapı donanımları ve bununla bağlantılı REI Seatlleda, oluşturduğu duvar kullanımını , diğer perakendecilere de yaymıştır. Restoration Hardware, Crate&Barrel, the Disney Store, The Gap ve Victoria’s Secret gibi mağazalar sıra dışı donatılara sahip olmamakla beraber, eğlenceli figürler kullanmaktadırlar.

3 önemli amaca göre yöneticiler, mağaza dizayn etmeliler, birincisi  mağazanın atmosferi mağazanın bütün stratejisi ve içeriği ile ilgili olmalı, ikincisi;  iyi bir mağaza dizaynı, müşterilerin satın alma kararlarını etkilemeli. Son olarak ise; mağaza dizaynı kararlarında yöneticiler mağaza alanının kullanımında verimlilik sağlamalı- metrekareye kaç satışçı yerleşmeli gibi…

İyi bir mağaza dizaynı yapmak genellikle zordur, perakendecinin amaçları ile çatışır ama  mağaza düzeni uyumlu hale getirmek gereklidir. İlk olarak, mağaza düzeni, müşterilerin normalde planladıklarından daha fazla mağazayı dolaşmalarını sağlayacak şekilde çekici olmalı. Bunu bir metodu, özel müşteri trafiğini yönetmek.  Müşteriler için  sarı briketli bir yol çizilir ve bu yolu takip etmeleri sağlanır. Örneğin, Toys R Us , mağaza düzenini öyle bir planlamıştır ki müşterileri en ucuz ürünlerin olduğu yerden en pahalılara doğru ilerlemelerini ve bu doğrultuda satın almalarını sağlamaktadır. Çünkü çocuklarıyla balonların ve parti ürünlerinin yanından satın almadan geçmek aileler için oldukça zordur.

Bir diğer yol da, mağaza doğrultusunda , ürün çeşitliliği sağlayacak şekilde müşterilere yardımcı olmaktır. Eğer mağaza bir sürü kuytu köşe vb. yaratırsa bu müşterilerde merak uyandıracaktır. Sarı briketli yol bitince müşterilerin satın alması da bitiyor. Mağazayı düzenleyen kişinin uzun ve sık raflarla mağazayı doldurmaması gerekmektedir. Çok katlı ve kullanışlı raf sistemi daha iyi olacaktır. Eğer alan düz ise, yüksekliklerle bu alan iyi değerlendirilmeli.

İkinci olarak, iyi bir dizayn  müşterilere alanda yeterli derecede dolaşmalarını sağlayacak bir düzen olmalı. Coşkulu bir şekilde alışveriş yapan tüketici topluluğu artan satışlarında habercisi olacaktır. Fakat sırf raf ve dolap kalabalığı olursa müşterilerin kafası karışacaktır. Bazı mağazalar ne yazıkki küçük butik dükkanlara da yer vermekte ama müşteriler bu durumda en basit giyeceği bile bulamaz. Son olarak, engelli müşteriler için de gerekli düzenlemelerin yer alamsı gerekmektedir.

Ozaman, mağaza dizaynı için, alternatif mağaza düzenlemeleri oluşturmak, satış alanını planlamak ve duvarların etkili kullanılması gerekmekte. Aynı zamanda, perakendeciler mağazalarını yenide ayarlamalara esnek , kolay ve uygun maliyette planlamalılar.

Dizayn Şekilleri

Günümüz modern perakendeciler genellikle şu üç tür dizaynı yapmaktadırlar: parmaklık, parkur, serbest stil

Parmaklık: Parmaklık sistemi, bir çok bakkal-market ve eczanelerde kullanılmakta. Çok estetik bir görünüşe sahip değil, ama müşteriler giriş ve çıkışı planlayabilmekte. Müşterilerin her gün aynı ürünü satın alması, uzun kuyruklardan kaçınabilmesi. Her şeyin nerde olduğu bilinince zamanlarını da daha tasarruflu kullanabilmektedirler. Bütün koridorlar eşit uzunlukta ve genişliktedir. Alan iyi bir şekilde burada kullanılmaktadır. Burada çok katlı raflar ve uzun raf sistemi var böylece alandan da en verimli şekilde yararlanma vardır.  Ürünlerin dizilimi standart olmakla beraber, maliyetler de azdır.

Parkur: Parmaklık sisteminde bir problem, tüketicileri doğal olarak çekememek. Tabi bu bakkal dükkanı gibi dükkanlarda bir sorun değil, çünkü tüketici mağazaya girmeden önce ne alacağını bilerek girer. Ama daha büyük departmanlı mağazalarda bu bir problem.

Burada ama. 

Tüketicilerin daha fazla mağazayı gezmelerini sağlamak. Tüketicilerin olabildiğince çok koridoru dolaşması ve bütün girişleri kullanması burada amaçlanır. Koridorlar ilmik gibi döşenir yani tüketici heryeri ziyarate ederek yoluna devam eder. Böylece büyük mağazalardaki butik dükkanlar da görülmüş olur. Ve tüketiciler burada birçok koridoru aynı anda görebilmekte. Mağazaların birçok girişe sahip olmasından itibaren, temel düzen, burada müşterilerin temel ve daha az önemdeki koridorları dolaşmaları sağlanmaktadır. Pennys yeri gibi mağazalarda, en önemli yerden en az önemliye göre dizilim olmakta. Bu stil, satın almaya müşterileri güdüler.

http://www.theguardian.com/science/blog/2011/jan/31/shop-design-layout-impulse-purchasing

Serbest – stil: Asimetrik olarak düzenlenen mağazalardır. Büyük mağazaların içinde yer alan küçük butik mağazaların içindeki düzendir. Bu rahat düzen ile müşteriler birinin evindeymiş gibi rahat etmektedirler. Ayrıca çok da pahalı değil. Ama her isteğe göre uyarlanan mağaza bir maliyet oluşturur. Parmaklık tarzı düzenlemelerde, hırsızlık olayları daha fazladır. Ve bütün koridorlar satışçılar tarafından izlenememekte.  Son olarak, mağaza, bazı alanlarından fedakarlık yapar ve daha fazla özel alana yer açar. Eğer serbest stil çok dikkatli bir şekilde planlanır ise, artan maliyetler, geri dönen satış ve karlarla kapatılabilir. Giysilerle dolu bir alan ise butiğin görünüş uzunluğuna bağlı olarak oluşturulur. Zemin ve ışıklandırma açıkca yürüyüş yolu için tanımlanır.

Bu üç tip gösterim alanı da şu kavramları içermeli: Alanlar, duvarlar, stok büyüklüğü  

Ürünlerin alanı: Müşterilerin dikkatini çekecek şekilde düzenlenir. Promosyonel koridorlar , ürünlerin isimlerini gösteren işaretler, serbest duran ürünler, dayanıksız ürün bölümü, pencereler, satış noktası.

Son başlık, koridorun sonunda yer alır. En son Howard Marmon yerel Kroger food mağazasında alışveriş yaparken , en sonda Coca Colanın bir reklamnı gördü ve dikkatini çekti. Alkolsüz içeceklerin yanında olan coca cola ….

Promosyon amaçlı hazırlanmış koridorlar ya da alanlar:   bunlar da en son bitiş başlık ları gibi kullanılmakta. Örneğin yeni yıl zamanlarında yapılan promosyonlar gibi..

Serbest duran ürünler/gösterim: özel olarak koridorda yer alan ve müşterilerin dikkatini çekmek üzere tasarlanmış alanlardır. Pencere, mağazaya dışarıdan bağlı olsada tasarımda önemli bir yere sahiptir. Pencere gösterimi, müşterileri mağazaya çekmekte kullanılabilir. Müşterilere dışarıdan görülecek bir mesaj vardır burada. Ayrıca yine önemli bayram ya da tatiller için reklam amaçlı olarak da pencereler kullanılabilmektedir.

Satış noktası için alan: Mağazadaki en önemli değeri aslında bu bölüm almaktadır. Çünkü müşteriler bu noktada ele alınır. Örneğin, Kmartta uzun bir kuyrukta beklerken pil, şeker, dergi vb. şeyler satın alınabilir. İnsanlar bazen beklerken çok da ihtiyaçları olmayacak şeyleri satın alabilmektedirler.

Depo alanı: Bütün ürünlerin yer aldığı yerdir. Genellikle indirimli mağazalarda ya da marketlerde, iki taraflı uzun raflarda bu bütün ürünler dizilir.

Duvarlar: perakende alanı, kıt ve pahalı olabiliyor, perakendeciler, mağazalarında extra alanlar açıp, ürünlerini sergileyebilmekteler. Duvar alanını, değerlendirerek.

Ürünler duvara yapışık raflarda da durabilir. Gösterim, foto, grafik vb. ile ürünler koordine edilebilir. Nike town örneğin, ürünlerin büyük bi bölümü duvardaki raflarda yer alır. Burada müşteriler de rahat alan buldukları için ürüne daha yakın bakabilir.

Mağaza dizaynının esnekliği:

Ürün değişince, mağazanın düzeni de değişir. Bu nedenle planlamacılar bunu göz önüne alarak esnek yapıda bir dizayn oluşturmalılar. Esneklik iki şekilde olabilir:  ürünlerin rahat hareketinin sağlanması ve uyarlanabilir parçalar araçlar kullanma.

Birçok perakendeci, ikini dünya savaşı mağazalarını takip eden anlayışla duvardan duvara ürün, hata yapmış ve bundan ders çıkarmıştır. Ürünün rolü sonradan düşünülmüş. Ne yazıkki  birçok mimari şekil güncelliğini yitirmiş ve ürünün kendisi değişmiş. Nerdeyse birçok sınır işareti piramitlar kadar eski. Kısaca eski anlayışa göre yapılandırılmış ve düzenlenmiş mağaza yapıları yıkılmış, restore edilmiş. Günümüz düşüncesiyle artık mağazalar esnek yapıda düzenlenmektedir. Örneğin, İKEA , İskandinav mobilyası ve ev eşyası aksesuarı satan büyük perakende mağazası, Manhattan da küçük bir mağaza ile işe başladı,  2 ya da 3 ayda bir tamamen yeniden düzenleniyordu. Şehir dışı kurulumu tercih ediyordu. Ve bu yerleşim şekli başarılı. Çünkü İKEA nın büyük bir alanı kaplaması gerekiyordu. Ve iç yerleşim de tamamen esnek yapıda. Duvarlar, videolar, gösterimler, ürünler vb. rahatlıkla yeniden düzenlenebilir. İKEAnın yemek teması, mutfak dolapları, tencere, mutfak aksesuarları vb. üzerine yoğunlaşmıştı, ilk açıldığında. İki ay sonra, İKEA üç günlüğüne kapandı ve İKEA plays teması ile çocuk dolap oyuncak vb. ile açıldı.

Alan planlama

Departman , kategori için alanı tahsis etme planlamacıların zor karar verdikleri bir durumdur.

Şu 4 soruya cevap aranır:

-          Hangi mallar, kategoriler, satış makineleri ve departmanlar taşınmalı?

-          Malların ne kadarı taşınmalı?

-          Ne kadarlık alan gerekli?

-          Ürün nerede yerleşmeli?

1. Hangi mallar, kategoriler, satış makineleri ve departmanlar taşınmalı?

Marjinal analiz doğrultusunda yapılan planlarda tutundurma maliyetlerine göre ürünler ayrılırken, alan da ayrılır. Bu durumda perakendeci, alanı ürünlere göre tahsis ederken ürün kategorisinde verimliliği maksimize edecek şekilde yaparlar. Örneğin, bira için yer bulmak markette. İlk başta, Bud Light bira , en kar getiren marka, daha çok alanı alacaktır. Eğer mağaza bu yaklaşımı alırsa, diğer markaların satışları düşecektir. Ve o markalara bağlı müşterileri market kaybedecektir. Böylece, mağaza karlarını maks. Yapana kadar en uygun kategori ayırma işlemini yapar.

2. Envanter dönüşümü nasıl planlanacak, stok-satış oranı ne olcak: aylık envanter değişimi, sezonsal, tatil zamanları ve talebe göre stok bulundurma durumu değişmektedir. Ayrıca arkada depolama ile önde sergilenecek ürün miktarına da karar verilmeli.
3. Ürün nasıl gösterilecek: mağaza planlamacıları, ürünleri satılacak şekilde yerleştirirler. Ürünlerin fiziksel  limitlerine karar vererek ne kadar yer kaplayacağını hesaplamalı. Örneğin, tshirtler askıda mı yoksa rafta mı durcak. Müşteriler genellikle askıda ürüne karar verir ama bu daha çok alır.
4. Perakendecinin üzerinde durduğu ürünler: Kategori yöneticileri , örneğin o sezon  triko mu yoksa dokuma mı daha çok bulunduracak buna karar verebilir. Ayrıca nasıl bu ürünleri tutunduracak buna da karar verecek.
5. Müşterilerin mağazaya doğrultusunda gezmelerini ve satın almalarını sağlamak: ürünlerin hangi aralıkta ve ne kadar mesafede duracağına karar verilir.

Departmanların yerleşimi

Her departmanın en iyi şekilde yerleştirilmesi zordur. Perakendeciler ek talep üreten faktörler ve iç ilişkiler departmanlar ve yerleşim arasında karar vermeli. Örnek:

Yerleşim Avantajları:

En iyi yerleşim, mağazanın zemine bağlı olarak, zemin pozisyonuyla, koridor trafiği, giriş, vb. ile değişmekte. Genellikle, çok aşamalı mağazalarda, alanın değeri düşmekte, zemin girişinden. Erkeklerin genellikle giyim alışverişi yapanlardan uzak durduğu bilinir. Bu yüzden birçok büyük mağazalar, erkek giyimini giriş katına koymaktadır.

Zeminin pozisyonu ayrıca departmanların yerleşimi ile tahsis edilir. En iyi yerleşimler mağazaların girişine yakın olma , ana koridorlar, asansörler vbye yakın olmadır. Çok katlı mağazalarda genellikle  yer , yürüyen merdivenlere yer verir, diğer katlara müşteriler daha rahat ulaşır. Ayrıca müşterilerin çoğu mağazaya ilk girdiğinde sağa döner, bu durumda sağ tarafa en çok istenen departmanların konulması iyi olacaktır. Müşterilerin çoğu yine bütün mağazayı dolaşmaz bu durumda bazı mağazalar parkur stilini kullanarak bunu engeller.

Güdüleyen ürünler:

Parfüm ya da kozmetik gibi ürünlerin süpermarketlerde yer alması , nerdeyse her marketin yanında olması ve çok kolay görülür yerlerde olması istenir ve buna göre planlanır.

Talep/Destinasyon alanı:

Çocuk ürünleri, pahalı özel mallar, ve mobilya departmanları müşteri hizmeti alanları kadar iyi bir şekilde güzellik salonları, kredi ofisleri ve fotoğraf stüdyoları  genellikle köşelerde ya da üst zemin katta yer alır. Örneğin, Steuben Glass, departmanı tipik şekilde düşük trafiğin olduğu alana yerleştirilir.

Sezonsal ihtiyaçlar:

Bazı departmanlar diğerlerine göre daha esnek yapıya ihtiyaç duyarlar. Örneğin, kışın spor giyimlerinin yanına paltoların konulması gibi. Baharda ise extra alanlar açılır ve palto alanları spor giyim ve yüzme kıyafetleri ile yer değiştirir.

Ürünlerin fiziksel karakteristikleri:

Departmanlar, geniş zemine ihtiyaç duyarlar. Çünkü mobilya gibi çok yere ihtiyaç duyan araçlarda yerleştirmede çok istenmez. Bazı departmanlar özel duvar alanlarına ihtiyaç duyar ayakkabı gibi.

Bitişik departmanlar:

Mağazalar, birbirini tamamlayan ürünleri bir arada  tutar ve satın almayı arttırır. Bazı mağazalar ise, geleneksel olarak market sepet analizi ile kategorileme yaparlar. Mağazalar genellikle müşterilerin satın alma durumlarını baz alarak mağazanın düzenini planlarlar.

Bölümsel düzenlemenin değerlendirilmesi

Bir düzenlemeyi değerlendirmede şu öneriler getirilebilir:

-          Butt-bruch etkeninden kaçınmak: bu etkinin varlkığı Newyorkta tespit edilmiş ve araştırmacılar alışverişçilerin kişisel alanlarına girildiğinde alışverişlerini durdurduğu ve bundan kaçındığını görmüştür.

-          Müşterilerin almaya hazır oldukları ürünleri müşterilerin rahatça alabileceği yerlere konumlandırma: bu açık ve net anlaşılmaktadır. Ama küçük çocukların ve yaşlıların hayvanları için bazı tedavi edici nitelikteki ürünlere ulaşamadığı görülmüş çünkü bu ürünler rafın en üstüne yerleştirilmekteymiş.

-          Geçiş noktasında izin vermek: İlk ürün , departmana girdiğinde, her zaman bu kolay olmaz. Bazen ürünün müşterilerce fark edilmezi uzun zaman alabilir. Örneğin kozmetik ürünleri mağazanın ilk girişine konmaz çünkü kadınlar biraz mahremiyet isterler ve perakendeciler bunu bilir.

Departmalara göre ürünün yerleştirilmesi

Market planı (Planogram)kullanılması:

Perakendeciler planogram olarak bilinen haritalarla, ürün yerleşimine karar verirler. Bu planogram bilgisayar çıktılarından, fotolardan elde edilmiş diyagramdır. Stock Keep Unit – SKU ‘nin en uygun nasıl olacağına karar vermede kullanılan bir bilgisayarlı diyagramdır. Her planogram, şunları takibinde oluşturulur: SKU temelli verimlilik raporları-satışlara dayanan, ABC analizi, alan kullanılabilirliği ve iki perakende alanı, mevcut ve olması gereken alan arası verimlilik esas alınır.

Elektronik planogram, girdi model numaralarını ya da UPC kodlarını girer, ürün marjinini, devir daimini, boyutunu vb. programa yükler. Eğer perakendeci en yüksek satışa sahip ürün için en gözde raf alanını isterse, bilgisayar en iyi yerleşimi çıkarır. Eğer kar marjı önemli ise, o zaman SKU’su en yüksek ürüne rafta iyi yer belirlenir öncelikli olarak. Planogram uyarlamaları ile nasıl ek alan yaratılabilir ve atmosfer elemanları da nasıl kullanılabilir , buna göre ayarlamalar yapılabilir.

Planogramlar, ayrıca süpermarketlerde ve indirim mağazalarında iyi görünmeyen uzun koridor ve rafların  düzenlenmesinde de kullanılmaktadır. The Gap ve Banana Republic , çeşitli fotoğraf ve diyagramlarla nasıl gösterim yapacaklarını tasarlamaktadırlar. Son yapılan çalışmalarla, bilgisayarda düzenlenen grafikler ve 3 boyutlu modeller ile birlikte bu planogram işi ilerlemiştir. Tüketici, ekrana bakarak  gerçekmiş gibi mağaza ortamını görebilmektedirler. Alış veriş yapan kişi, monitora dokunarak sayfayı ziyaret edebilmekte, ve isterse ürünü satın alabilmekte. Bu yolla perakendeci farklı planogramların etkinliğini ölçebilmekte.

Alan verimliliğinin değerlendirilmesi

Çoğu perakendeci , alan verimliliğini ölçmek için, metrekare başına temelli yöntemi kullanmakta, artık alanların kira ve satın alma maliyetlerinin de metrekare başına hesaplanmasından beri. Çünkü amaç, mağazanın karlılığını maksimuma çıkarmak, sadece bir bölümün değil. Fakat bazen örneğin süpermarketlerde olduğu gibi düz ayak olarak da verimlilik ölçülebilmekte. Böylece çok çeşitli rafların olduğu uzun raflı koridorların uzunluğu bu düz ayak yolu ile ölçülebilmekte.

Ürüne ya da bölüme göre yer tahsis edilirken bütün mağaza açısından karlılık dikkate alınır. Kozmetik ve ilaç gibi ürünlerde marjinal kar metrekare başına hesaplanırken, yönetim ne kadar yer vermeli nasıl hesaplayacak? İşte burada, karın artmasına bakılır, ne kadar alan tahsis edildiğinde , ona göre kar oranı oluşuyor, dikkate alınır.  Doğal olarak, daha az alanla da aynı karı elde etmek mümkünse, çok büyük yer ayırmaya gerek yoktur. Eğer, genellikle küçük miktarlarda alım oluyorsa, yine buna uygun küçük alanlara yerleşim yapılmalıdır. Eğer kozmetik ve ilaç için alanlar küçülürse, başka ürünlere yer açılır ve bütün bölümlerin verimliliği artabilir.

         Alan kullanımında değerlendirme için kullanılabilecek bir diğer yol ise; mevcut alan ile amaçlanan alan karşılaştırması yapmaktır.  Örneğin, iki Dunne  eklenmiş ve iki Kraft  çıkarılmış bir salata sos planaogram örneğine bakarsak, bu yöntemini görebiliriz. Hafta başına, satış başına ve bölüm başına satışlarla ilgili bilgiler sağlanabilmekte ve böylece karşılıklı rafların nasıl olması gerektiğine karar verilebilmekte.

Karın 5.54 doları en az sağlaması ve satışların 36.75 doları tutturup, satış ünitesinin de 35.00 doları en az sağlaması gerekmekte, envanter devir daimi ise 66.00 dolar olmalı. Kategori yöneticisi, çeşitli yollarla salata sosu için uygun raf düzenini, planogramlarla bulabilir.

Ürün sunum teknikleri

 Müşteriye, ürünlerin sunumunda birçok yöntem mevcuttur. Perakendeci hangi tekniği kullanacağına karar verirken, şu 4 önemli maddeyi dikkate almalıdır.

İlk olarak, ve en önemlisi, ürün, mağazanın içeriği ile uygun olarak gösterilmeli. Örneğin, bazı geleneksel mağazalarda, gömlekler bedenlerine göre dizilir ve bir arada bulunur. Tüketici, kendisine uygun olan gömleği seçebilir. Diğer mağazalar ise, renk, stil gibi özelliklere göre kombinasyon yapabilir. Ürün modaya uygun içerike sahip ve buna göre gösterilebilir ama bu sefer de tüketici beden arayışına girer.

İkinci olarak, mağaza planlamacısı, ürünün doğasını iyi bilmeli. Örneğin, jean kotlar raflarda sergilenebilir ama eteklerin asılı olarak sergilenmesi daha doğru olacaktır.

Üçüncüsü, ürünün ambalajı ve paketlenmesi durumu sergiyi etkiler. İndirim mağazaları küçük miktarlarda sunum yaparken, büyük mağazalar, büyük miktarlarda ürünü sunabilmektedirler. Bölüm başına fiyat belirgin şekilde yüksekken, self servis faaliyeti de ürünün taşınmasına uygun personele sahip olmayabilir.

Son olarak, ürünün kar potensiyeli, gösterim kararlarını etkiler. Örneğin, düşük karlı, yüksek karlı ürünler, okul araç gereçleri gibi ürünlerde çok özel yer ayırmaya gerek yoktur ama PArker Pen gibi özel markalı okul ürünlerinde özel yer ayrılır.

Bazı gösterim- sunum teknikleri aşağıda verilmiştir:

Fikir-odaklı sunum:

Bazı perakendeciler, başarılı bir şekilde fikir-odaklı sunumu, mağaza içeriği ile ürünü bütünleştirerek kullanmaktadırlar. Bayan modası ya da mobilya gibi ürünlerde bu yöntem kullanılır. Mobilyalar bir odada gösterilir ve tüketicinin zihninde gerçekmiş gibi yer almasını sağlar. Bireysel ürünler de bir arada gösterilir ve kombine edilir. Bu yaklaşım, tüketiciyi çok çeşitli ve birbirini tamamlayan ürünleri satın almasını sağlar.

Üreticiler de butik düzenlemeli mağazalar ile tüketicilerin talebini arttırmaya çalışırlar. Bu da fikir-odaklı yönteme benzer bir yaklaşımdır.

Stil sunumu:

Bu yöntem de çok sık kullanılan bir metot olmakla beraber, indirim mağazalarında, süpermarketlerde, eczanelerde ve büyük mağazalarda sıkça görülmektedir. Tüketiciler belirli bir ürün aradıklarında, ürünle ilgili bütün diğer malları da aynı yerde görmek isterler.

Ürünlerin boyutlarına göre düzenlenmesi de müşterinin isteği boyutu bilip buna göre ürünü bulabilmesi kolaylığı olduğu için yaygındır.

Renk sunumu:

Diğer bir yöntem de renge göre dizayndır. Örneğin, kış mevsimsinde bayanların giyim kuşam mağazalarında bütün beyaz renklerin hakim olması ve kış mevsimi için alınacak giyim ürün miktarını arttırmak mümkündür.

Fiyata göre düzenleme:

Ürünlerin fiyat kategorisine göre düzenlenmesi de  kullanılabilir. Böylece müşteri kolayca istediği fiyattan ürünü satın alabilir.

Dikey sunum:

Diğer yaygın bir sunum yöntemi de dikey sunumdur. Ürünler duvar ve karşılıklı raflar ile birlikte dikey olarak sergilenirler. Ve ürünlerin göz hizasında yerleşmesi istenir. Birçok perakendeci ulusal markaları göz hizasına göre yerleştirir, kendi markasındaki ürünleri ise aşağıya koyar.

Tona göre sunum:

Büyük oranlarda-miktarlarda ürünlerin sergilenmesi bu yöntemdir. Düşük fiyattan yüksek tonda ürün satın almak isteyen tüketiciler , çok stokla ve gitmesine izin ver mantığına göre hareket ederler. Perakendeci ,tüketicinin hangi ürünü aldığına dikkate deceğini umut eder. Örneğin, birçok tatil vb. durumlarda büyük miktarlar alım söz konusudur. Pepsi kolanın 6’lı kolisi gibi…

Donatılar:

Donatıların öncelikli amacı, ürünü tutmak ve sergilemektir. Aynı zamanda mağazanın alanını tanımlama ve tüketici trafiğini kontrol etmeyi de sağlarlar. Donatılar, mağaza içindeki diğer fiziksel araçlarla da uyumlu olmalı. Örneğin, geleneksel ya da tarihi konseptli bir mağazada metal ve plastik parça yerine daha çok ahşap malzeme görülecektir. Ahşapla karışık, metal, akrilik ya da taş karışımı yer alabilir.

Donatılar, çok sayıda rengi ,stili, bedeni ve deseni, sunabilir ama sadece birkaç temel çeşidi vardır. Bunlar: düz askı, yuvarlak, dört yollu ve raf şeklinde.

Düz askı: duvara sabit uzun bir borudan oluşan bir donatıdır. Birçok giysiyi taşımasına rağmen belirli renk yada stili kapsar. Genellike indirim mağazalarında düşük fiyatlı giyim ürünleri için kullanılır.

Yuvarlak (= aynı zamanda toplu donatı) : Bir destek üzerine sabitlenmiştir. Maksimum ürün taşıyabilecek şekilde dizayn edilmiştir. En sık kullanılan araçlardan biridir giyim için. Fakat müşteriler sadece cepheden ürünü görebilirler.

Dört yollu donatı: bu da bir destek üzerinde karşılık yatay çubuklardan oluşur. Hem çok ürün sergileyebilmekte hem de müşterinin ürünü görebilmesini sağlamakta. Yalnız bu donatının kullanımı diğerlerine göre daha zordur. Çünkü bütün ürünler benzer renk ya da  stilde olmalı yoksa müşterinin kafası karışabilir.

Karşılıklı raf sistemi ise; self servis tarzındadır. Her şeyi bir sepet içinde sunar. Havlu, yatak çarşafı vb. giyim aynı zamanda katlamış olarak burada sunulur. Fakat katlı olan bu ürünler arasından beden bulmak tüketiciler için zor olabilir.

Mağaza Atmosferi 

Görsel iletişim, aydınlama, renk, müzik ve koku gibi elemanların dizaynı, mağaza atmosferini oluşturur. Birçok perakendeci, bu mağaza atmosferi geliştirmenin yararlarını keşfetmiş olup, mağaza dizaynı ve ürün sunumunda tamamlayıcı eleman olarak kullanmaktadır. Bazı atmosfer araçları :

Görsel iletişim:

Görsel iletişim, grafik, işaret ve tiyatrosal efektlerin mağazada ve pencerelerde kullanılmasıdır. Satın almayı arttıracak şekilde düzenlenir. İşaretler ve grafikler müşterilerin departmanı ya da ürünü bulmasına yardımcı olur. Grafikler (foto panelleri gibi) kişilik, güzellik ya da romantik bir hava mağaza içeriğine ekleyebilir. Perakendeciler ayrıca görsel iletişimde şu 7 maddeye de dikkat etmeli:

-          Mağaza içeriğine uygun grafik ve işaretlerin belirlenmesi; işaret ve grafikler ürün ile hedef grup arasında köprü görevindedir. Renkler ve işaretlerin tonu ve grafikler mağaza  ve ürün içeriğine uygun olmalı. Renkler uyuşmaz olduğu zamanlarda, bu ürün sunumun da mahvedecektir. Örneğin, pembe işaretli bir satış desteği, kırmızı, beyaz ve mavi kadar başarılı olmayacaktır. Ayrıca siyah beyaz düzenlemeler de kırmızı-sarı kadar çocuklarda etkili olamayacaktır. Renk kombinasyonu belirli hedef grupla ve ürünle uygun olmalıdır. Öncelikli renkler çocuklar için, teenage grubu için sıcak renkler ve spor giyim için açık renler vb. gibi .. duvar posterleri de ürünü iyi temsil etmeli. Örneğin, teenage için hazırlanan poster genç erkek bölümünde olabilir.

-          Müşteriyi bilgilendir: Bilgilendirici işaret ve grafikler ürünü daha arzulanır kılar. Örneğin, Cratel &Barrel  ev mobilya perakendecisi siyah tamamlayıcı kopya üzerine beyaz posterlerle her sunumuna bilgi vermekte. Böylece müşteriler istek ve ihtiyaçlarına uygun bilgileri bunlardan görebilmekte. Örneğin, bir işaret yemek yapma gereçlerini gösterirken diğeri çatal-bıçak takımına dikkati çekmekte. Büyük foto panelleri ürün kullanımını tarif etmekte. Perakendeciler, tüketicilerin ürün satın alırken değil, ürün sunan gösterimlerle ilgili sorunlar yaşadıklarını bilmekte.

-          Destek amaçlı grafik vb. kullanma: Bütün sunumu gösterebilmek amaçlı olarak da grafikler destekleyici eleman olarak kullanılabilir. Örneğin, mağazadaki işaretleri karpuz, limon, portakal kivi vb. bütün renkleri benzer yaz konseptine göre bağlamak bir yöntem olabilir. Perakendeci, bütün mağaza içeriğini bu yaz konseptine göre dizayn edebilir.

-          İşaret ve grafiklerin canlı tutulması: İşaretler ve grafikler ürün gösterimi ile ilgili olmalı ve sunum kaldırılınca da mağaza yer almamalı. Yeni ürünler için yeni işaret vb. olmalı.

-          İşaretlerin kopya sayısı limiti: Dikkati yakalamak bizim temel amacımız ise, kopya sayısı da önemli olacaktır. Genel kural ise okunmayacak sayıda kopya yapma. Müşterilerin hemen yazıyı yakalayabilecekleri  sayıda mağazada kopya olmalı.

-          İşaretlerdeki başarılı stil: İşaretin başarısı için kullanılan yazım stili de önemli. Örneğin, genellikle eski İngilizce kullanılması pek uygun değildir. Çünkü yazının çabuk anlaşılabilir olması amaçlanmıştır.

-          Tiyatrosal efektlerin yaratılması: Diğer elemanlarla birlikte bu aracında kullanılması yaralı olacaktır. Mağazadaki heyecanı yükseltmek ve mağaza içeriğine girebilmek için perakendeciler genellikle bazı tiyatrosal efektler kullanırlar. Örneğin, duvarlara üreticinin posterleri , resimleri asılabilir, bölümü tanımlayıcı işaretler kullanılabilir.

Aydınlanma

 İyi bir aydınlanma, mağaza alanını daha iyi gösterir. Aydınlanma, üründe öneli noktaları ortaya çıkarmak , alana şekil vermek ve heyecan yakalamak için kullanılır. Az çekici ürünlerdeki durumu değiştirmek içinde kullanılabilir. Avrupalılar , aydınlanma yöntemlerini Amerikalılara göre değiştirmekte.

Ürüne dikkati çekme:

Aydınlanma sistemi, mağazadaki heyecanı yaratmada yardımcı olur. Aynı zamanda ürün için doğru renk desteği de sağlar. Yeşil ipek kravat , mağazadaki renklerle uyumlu görünmeli. Benzer şekilde müşteriyi de övmelidir. Örneğin, mağazadaki kozmetik bölümünde daha çok ışığa ihtiyaç vardır.  Diğer bir yararı ise, üründe patlama yaratmak; ışığın ürün üzerine odaklanması, onun özelliğini ortaya çıkarır. Böylece müşterilerin gözleri de ürün üzerine kitlenir.

Yer yapısı ve modu yakalama: Greg Feffer, the Broadway mağazasında iken kuyruktan kuyruğa geçerken modunun değiştiğini fark etmiş, perakendeciler, ışık sistemini bu mod durumunu hep canlı tutmak için kullanabilirler.

Üründen dikkati uzaklaştırma: Mağaza dizaynındaki hata ve yanlışlıkları saklamak amacı ile de ışıklandırma kullanılabilir. Örneğin, Cavanaug’s ayakkabı mağazasında depo yerini genişletmek için yapılan yanlış ahşap alanlar dikkatili bir ışıklandırma ile gözlerden saklanabilmiştir.

Atlantike karşı Avrupa Işıklanması: Geleneksel olarak, Amerika , sıcak ve hoş ortamı korumak amacı ile ışıklandırmaya çok fazla kaynak ayırmaktadır. Bütün Aydınlanma kaynakları azaltılmış ve ürüne olan ilgiye dikkat çekmiş. Bu durum evdeymiş hissi yaratmak için kullanılmış. Avrupa metodu ise uzun ömürlü ekonomik aydınlanma yoludur. Daha serin renkler küçük kontrastlarla  vurgulanmış aydınlanma. Aydınlanma şekli, Amerikaya göre daha güçlü ve min düzeyde. Aydınlanma felsefesinin Amerikada yükselmesinin bir nedeni de ampül ve diğer elemanların kullanımı ile ilgili olabilir.

Renk

 Mağaza imajı ve tüketici havasını yaratmada kullanılan diğer bir araç da renktir. Araştırmalar, sıcak renklerin( sarı – kırmızı) psikolojik olarak  serin renklerden farklı etkilere sahip olduğunu ortaya çıkarmıştır. Örneğin, kırmızı ve sıcak renkler kan basıncını ve solunumu arttırmakta. Bu bulgular, perakende mağazasına göre uyarlanırsa; sıcak renklerin müşterileri daha çok etkilediği düşünülebilir. Serin renkler ise, endişe yaratıcı bir etkide olabilir, pahalı ürünlerde olduğu gibi. Heyecan için sıcak renklerin kullanılması başarı için daha garantili olacaktır.

Müzik

Renk ve aydınlanmada olduğu gibi müzik de mağazanı atmosferini tamamlayıcı bir unsurdur. Diğer araçların aksine müzik kolayca değiştirilebilir. Seatlle temelli Muzak ve AEI muzik birçok ticari girişimi için arka fon müziği sağlamakta. Farklı müşteri için farklı müzik alternatifleri sunmakta. Örneğin, mağaza sabahları 40 yaş için kullandığı yetişkin müziğini, okul sonrası saati için çocuklara göre değiştirebilir.

Diğer perakendeciler ses ve tempoyu da kalabalık kontrolü için kullanırlar. Örneğin, Dick Clark’ın Amerikan Bandstans Grills hızlı ve sesli müzikler kullanır eğer restoranta daha fazla masa doldurmak istiyorsa. Fakat süpermarketlerde tempo ve müzik sesi belirli olarak müşteriyi etkilemez. Perakendeciler müşteri davranışlarını etkileyebilmek için de müziği kullanabilir. Müzik, mağaza trafiğini kontrol edebilir, mağaza imajı yaratabilir ve diğer müşterilerin dikkatini çekebilir.  Örneğin, Limited Too, 8-14 yaş hedef pazarı için özel bir müzik oluşturmuştur, bu müzik R&B, hip hop ve pop karışımı bir müziktir. The Disney mağazaları ise ünlü Disney filmlerinden alıntı müzikleri kullanmakta.

Aydınlanma ve diğer mağaza elemanlarında olduğu gibi mağazada mod sağlama ya da diğer bölümlerle bağlantı sağlamada da müzik kullanılabilir. Örneğin, :The new Joslins departman mağazası Englewoodda 10 farklı ses noktası ile değişik duygu durumuna göre  müşterileri için çevresel bir ses sistemi oluşturmuştur. Müşteriler bir mağazadan diğerine dolaşırken ses hızlı bir şekilde modern jazzdan hip hop ya da rock a dönüşebilmekte. Örneğin, erkek giyimi için, takım elbisede orkestra müziği, küçüklerde hip hop, gibi.ev eşyası alanlarında ise 1930lu ve 1940lı yılların müziği mutfak ve ev kokan şekilde kullanılabilir. Her alan kendi özel ambiyansını yaratcak şekilde sese sahip davranır.

Koku

 Alım kararlarının birçoğu, duygu temellidir. Bütün duyulardan, koku duygularımızı en çok etkileyendir. Doğrudan mutluluğa, açlığa vbye koku duyusu yön verir. Her ne kadar bazı belirli kokular müşterilerin daha iyi bir havaya girmesini sağlasa, araştırmalarda karışık bilgiler elde edilmiştir. Federal Departmanlı Mağazalardaki perakendecilerden The Limited mağazasında koku deneyi yapılmış ve  çoğu kanıt örnek oluşturmuştur. Örneğin, Aventura ayakkabı mağazası deri, bebek pudrası ve turunçgil karışık bir aroma kokusu kullanmış ve satışları 3 katına çıkmış.Perakendeciler, koku unsurunu da dikkatli planlamalı ve kullanmalı. Hedef pazarına göre planlamalı, örneğin, cinsiyet mağazada kullanılacak koku unsurunu değiştirecektir. Araştırmalar, kadınların erkeklere göre daha iyi koku alma duyusuna sahip olduklarını göstermiştir. Ayrıca yaş ve etnik köken de etkili faktörlerdir. Daha yaşlı insanların koku duyuları da azalmakta. Kore – Amerikanların en iyi koku duyusuna sahip oldukları daha sonra, siyah ve beyazların geldiği, diğer yandan Japonların koku almada çok zayıf oldukları araştırmalarla elde edilen bilgilerdendir.Peki koku mağazayı nasıl tanıtacak? Perakendeciler zaman ayarlı jenaratör destekli sistemler kullanabilir ya da bilgisayarlı bir ısınma sistemi de kullanılabilir. Fakat polimer parçalar güzel koku  ışık sistemi ile birlikte sağlayabilir. Ampül ısı aktivite ederek kokuyu harekete geçirebilir ve ekonomik olarak da aydınlanma ve koku bir arada kullanılmış olur.