MAĞAZA YÖNETİCİLİĞİ

MAĞAZA YÖNETİMİ

Mağaza yöneticileri, perakendecinin en önemli 2 değerinin verimliliğini arttırmakla sorumludurlar. Bunlar: firmanın yatırımı sayılan çalışanlar ve gerçek sermayesidir. Mağaza yöneticileri ateş hattında bulunurlar. Çünkü mağaza yönetici her gün müşteriyle iletişim halindedir ve onların isteklerini rekabeti iyi bilmelidirler. Mağaza yöneticisi, perakende yönetimi stratejisini iyi planlamalıdır ve yönetmelidir. Alıcılar , mevcut ürün çeşitliliğini geliştirebilirler ve en düşük fiyattan tedarik edebilmektedirler. Fakat perakendeci sadece ürünler satıldığında alıcının elde ettiği faydayı fark edebilmektedir. İyi bir ürün kendi kendini satamaz. Mağaza yöneticisi, ürünleri etkili bir şekilde sunmalı ve müşterinin satın alma kararını kolaylaştırıcı hizmetler de sunmalıdır.

Tablo Mağaza yöneticisinin sorumlulukları

Mağaza çalışan yönetimi	-          İşe alım ve personel seçimi -          İşe alıştırma ve yetiştirme -          Motivasyon -          Değerleme ve yapıcı geri dönüşler -          Ödüllendirme
Maliyet kontrolü	-          Emek gücünü ve verimliliği arttırmak -          Bakım ve enerji maliyetlerini düşürmek -          Envanter kayıplarını azaltmak
Ticareti yönetmek	-          Görsel standartları ve ürünlerin gösteriminin hazırlanması -          Alıcılarla çalışma -          Yeni ürün önerme -          Ürün satın alma -          Özel durumları planlama-yönetme -          Fiyat indirimi yapmak
Müşteri hizmetlerini sağlama

Mağaza yöneticisinin sorumlulukları 4 ana kategoride toplanabilir. Bunlar: mağaza çalışan yönetimi, maliyet yönetimi, ticaret yönetimi ve müşteri hizmetleri sağlanmasıdır. Sırasıyla bu başlıklar ele alınırsa:

İşe alım ve Personel Seçimi

Çalışan yönetimi sürecinde  ilk adım, işe alım ve personel seçme aşamasıdır. Etkili bir şekilde işe alım yapabilmek için, mağaza yöneticilerinin iş analizi ve iş tanımı yaparak istenen kapasitedeki potansiyel elemanları bulmaları gerekmektedir.

İş analizi

İş analizinin amacı, temel faaliyetleri tanımlamak ve çalışanın hangi niteliklere sahip olması gerektiğine karar vermektir. Örneğin, perakende satışçısının sorumlulukları şirketten şirkete ya da departmandan departmana değişiklik gösterebilmektedir. Satışçı açık alanda çalışırlar ve müşteriye göre yaklaşım geliştirmek zorundadırlar. Örneğin, kozmetik ve mücevher satışçıları tezgah arkasında çalışırlar. Bu farklılıklardan dolayı, etkili bir açık alan satışında , tezgah satışına göre daha fazla girişkenliğe gerek vardır.

Yöneticiler iş analizi için gerekli bilgileri, çalışanlarının performanslarını izleyerek elde edebilirler. Bir iş analizi için şu tarz sorulara yönetici cevap bulmalıdır:

-          Aynı zamanda bir departmanda kaç kişi çalışıyor olabilir?

-          Müşterilerle anlaşmak için satışçılar birlikte mi çalışmalılar?

-          Bir seferde kaç müşteri ile satışçı ilgilenebilir?

-          Satışçı tezgah arkasında mı yoksa açık alanda mı çalışıyor olacak? Vb…

İş analizi sonucu toplanan bilgiler, iş tanımı oluşturmada kullanılmaktadır. İş analizi, çalışanın otoritesini de sorumlulukları kadar iyi bir şekilde yeniden tanımlayabilir. Perakendeciler , müşteri hizmetlerini geliştirmek için satış örgütlerine daha fazla karar alabilmelerine yönelik yetki vermektedirler. Örneğin; Targets Greatland’da, eğer bir ürünün fiyatı üzerinde yoksa, 20 $ ‘ın aşağısında olan ürünler için müşterilerin dedikleri fiyatın geçerli kabul edilmesi hatta indirim süresi dolmuş olsa bile müşteriye en uygun fiyattan satış yapılması mümkündür.

İş tanımı        

İş tanımı şunları içermektedir:

-          Çalışanın yapması gereken faaliyetler

-          Niteliksel olarak performans  beklentileri

İş tanımı, çalışan işe almada, seçmede ve değerlendirmede yol gösterici görevindedir. İş tanımının yazılı halde olması da daha hızlı bir iletişim ve çalışanlara bunu aktarmada daha kullanışlı olacaktır.

Muhtemel adayların işe yerleştirilmesi

Değişen demografik özelliklere göre aday havuzunu küçültmek de kritik bir problem olmakla beraber, şu öneriler getirilebilir:

-          Perakende sektörünün ötesine bakmak: Örneğin; bir mücevher mağazası garson ya da bir dans öğretmenini satışçı olarak işe alabilir. Çalışanlarınız yetenek avcısı olarak kullanın.

-          Çalışan referansı için teşvik sağlama:

-          Göçmen bürosundan vb. işe alım yapma

-          Mağazayı yaratıcı olarak kullanma

Ayrıca internet üzerinden de personel adaylarının başvurması mümkündür. Bir çok perakende mağazanın web adreslerinden iş başvuruları yapılabilmektedir.

Görüşmelerde adayları eleme

Bu süreçte adayların istenen niteliklere sahip olup olmamasına göre eleme yapılır. Genellikle çoğu perakendeci az maliyetli olan otomatik ön eleme programlarını adayları elemek için kullanmaktadırlar. Ayrıca adaylar ücret ödemeden telefonla arayarak da karşı taraftan bilgisayarın sorduğu otomatik sorulara cevap vererek de bu ön elemeye dahil olabilmektedirler. Başta 16 yaş gününü kutladın mı ya da Amerikan vatandaşı mısın gibi sorular gelmekte. Daha sonra işle ilgili özel sorular adaylara sorulmaktadır. Örneğin, Hot Topics mağazası, adaylara daha önce çok yüksek seli alternatif müziğin çalındığı bir yerde çalışıp çalışmadıklarını sormaktadır. Cevaplar otomatik olarak kayıt altına alınır ve ön elemeden geçer. Ön elemeden geçen adaylar daha sonraki aşamalardan geçmek üzere görüşmelere çağrılır. Başvuru formu, referans listesi, testler vb…

Başvuru formları

İş başvuru formları, adayların iş hayatlarını, önceki deneyimlerini, işten ayrılma nedenlerini, eğitim bilgilerini, sağlık vb. durumları ile ilgili bilgilerini içeren bir formdur.  Bu form da adayla görüşmeden önce işveren için özet bir bilgi sağlar.

Referanslar

Aday formundaki bilgileri kontrol etmede kullanılan iyi bir yöntemdir. Referanslar ayrıca kişinin daha önceki iş hayatı ile ilgili de bilgi vermektedir. Mağaza yöneticileri, ismi verilmeyen yöneticilerle de konuşarak kişinin daha önceki çalışma hayatı hakkında bilgi edebilir. Yasal bir sorunla karşılaşmamak için, şirketler, eski deneyimlere dayanan yorum yapmamayı politika olarak benimsemişlerdir.

Genellikle referanslar aday hakkında iyi şeyler duyulması beklenir. Bir diğer yaklaşım ise, adayın aynı pozisyonda diğer bir çalışana göre hangi derecede iyi olduğunu eski işverene sormaktır. Yani kişinin önceki işindeki beceri durumu, çalışma başarısı nedir, öğrenilmeye çalışılır. Diğer bir yaklaşım da, bir scala oluşturup, en azdan en çoğa doğru etkinlikte derecelendirmedir.

Test etme

Zeka, yetenek, kişilik ve ilgi alanı testleri, adaylara uygulanabilir testlerdir. Örneğin, zeka testleri , adayın doğuştan sahip olduğu kabiliyetleri, işe uygunlukla ve iş eğitim programları ile karşılaştırır. Testler, resmi ve bilimsel olarak bir değer verir. Ama diğer yandan, bu testlerdeki değerlendirme faktörleri  işle ilgili olmama bakımından ve bazı özel grupları ayırma bakımından yasal kabul edilmeyebilir.

Potansiyel hırsızlıklara, karşı Wal-mart gibi büyük perakendeciler uyuşturucu testleri de adaylara yapmaktadırlar. Bazı perakendeciler bu testleri adayların dürüstlüklerini ve etik durumlarını görmek için de kullanmaktadırlar.kağıt kalem testi ile adaya “eğer başka bir çalışanın çaldığını bilirse, çalıp çalmayacağı” sorusu sorulur. Yalan detektörlerinin kullanımı ise yasaklanmıştır. Perakendeciler ve diğer işverenler, HIV testi yapılmasından, konusunda da çalışanları korumak için vazgeçmişlerdir. İlaç kullanımı çiğnediğinde ise, yasal olarak ilaç testi çalışanlara yapılmaktadır.

Mantıklı olarak işin önceden incelenmesi

Bir işin çekici ve itici yanları önceden bilindiğinde adayların işten ayrılma oranları da daha düşük olacaktır. Örneğin, PETsMART, evcil hayvan mağazalar zinciri, her adayına 10 dakikalık bir video izlettirerek işin avantajları ile gerçekten itici yanlarını göstermektedir. Böylece işi ilk üç aydan sonra bırakacak olan adayların %15i daha baştan elenmiş olur.

https://www.petsmart.com/Adayları seçme

Başvurulardan eleme işlemi yapıldıktan sonra, kişisel görüşme süreci başlar. Görüşmelerin işe alımda kritik nokta olmasından beri, yöneticiler görüşmelere daha fazla hazırlanmaktadırlar.

Görüşme için hazırlık

Görüşmenin amacı, gerekli bilgilerin toplanmasıdır. En sık rastlanan görüşme yöntemi davranışsal görüşmedir. Böylece adaya gerçek bir durumla karşılaştıklarında nasıl davranacakları sorulur ve adayın iş tanımı içersinde gerekli becerilere sahip olup olmadıkları görülür. Örneğin,adaylardan müşteri şikayetlerini halletmeleri istenebilir ve bunu nasıl yapacakları görülür. Adaylardan daha önce yaşadıkları bu tarz durumları tarif etmeleri istenir, ne yaptıkları sorulur. Bu durumlar ayrıca referans olarak da görüşmelerde kullanılabilir.

En etkili görüşme yaklaşımı tabiî ki planlama ile olmakla beraber, bu görüşmenin esnek de olması istenir. Yöneticiler adaylardan ne öğrenmek istiyorlarsa buna göre amaç geliştirmeliler.“Bana en sonki işini anlat” tarzında  sorularla ,geniş cevaplar alınmaya çalışılır. Sonra daha spesifik sorularla devam edilir. Örneğin, En son işinden ne öğrendin? Ya da Kaç tane astın vardı gibi ….

Görüşmeyi yönetme

Görüşme için yöneticilere şu öneriler getirilebilir:

-          Uzun bir yanıt almak üzere “ Şirketimiz hakkında ne biliyorsunuz?” ya da “Şirketimizle ne kadar ilgileniyorsunuz?”

-          Çok fazla konuyu  içeren sorulardan kaçınmak

-          Çok baş sorular sormaktan kaçınmak, örneğin, “ İyi bir müşteri hizmeti sağlayabilir misiniz?”

-          Aktif dinleyici olmak. Önemli noktaları önemsizlerde ayırmak ve bilgileri bu doğrultuda değerlendirmek. Bazı aktif dinleme yöntemleri, tekrarlama ya da bilgiyi başka bir şekilde ele almak ya da özetlemek sayılabilir.

-          Bazı yöneticiler, mağaza turu eşliğinde görüşme yapmaktadırlar. Yöneticiler bu sırada bazen , “bana şunu düzeltmemde yardım eder misin?” gibi sorularla, adayların tepkilerini ölçmektedirler. Aday yardım mı ediyor yoksa geride durmayı mı tercih ediyor gibi…

Çalışan kiralama ve seçmede yasal değerlendirme

Artan sosyal farkındalık ve devlet düzenlemeleri , göçmen, kadın, yaşlı çalışan gibi durumlarda ayrımcılık yapılmasını engellemektedir. Sosyal haklardan  7 başlıkta, din, ulus ya da cinsiyet ayrımı için işletmelerde neler yapılması gerektiği görülmektedir. İnsan kaynakları da bu yasal zorunluluklara uyacak şekilde , işe alım, personel seçim, ücret ödeme, terfi vb. faaliyetleri gerçekleştirmelidirler. 1974’te  EEOC , işçilere işverenlere dava açma izni vermiş ve birçok perakendeci ayrımcı davranışlarından dolayı dava edilmiştir.

Yaş ayrımcılığında ise 40-70 yaş arası kişilerin işlerinin bitişi ile ilgili kararları “Age Discrimination and Employment” hareketi ele almıştır. Bu hareket çalışma durumu yaş açısından zor olan kişilere de istihdam sağlanmıştır.

İşe alıştırma ve yeni mağaza çalışanlarının eğitilmesi

Çalışan işe alındıktan sonra, çalışan kişi şirket ve şirket politikası ile tanıştırılır. Perakendeciler , işe aldıkları kişilerin işe hemen alışmasını isterler. Diğer yanda işe yeni başlayan kişiler de işin sorumluluklarını öğrenmek isterler. Sosyalleşme yeni çalışanların oryantasyonu şeklinde basitçe tanımlanabilir. Asıl hedef ise, yeni çalışanların uzun süreli ilişkiler geliştirebilmesi ve işten ayrılma maliyetlerini azaltmaktır.

Yeni çalışanlar için bir eğitim ve çalışma çevresi oluşturmak bu süreçte anahtar noktadır. Örneğin, “Fast, Fun ve Friendly” sloganı, Target firmasında müşteri hizmetleri felsefesini çalışanlarına açıklamak için kullanılmaktadır. Ve bu firmanın insan kaynakları müdürü de örgüt kültürü etrafında çalışılmasını istediklerini belirtmiştir.

Oryantasyon programı

Oryantasyon programı , işe yeni başlayanların, ilk yaşadıkları şoku atlatmalarında ve diğer çalışanlarla kaynaşmalarında yardımcı olur. Çok bilgili yada deneyim sahibi olunsa bile kişiler işe ilk girişte bazı zorluklarla karşılaşabilirler. Oryantasyon programları, birkaç saatten birkaç haftaya kadar sürebilir. Ve bu tarz programlar, yeni işe başlayan satışçının , perakende politikasını ve uygulamalarını öğrenme süresi birkaç saat iken, yöneticinin oryantasyon süresi  birkaç haftayı alabilmektedir. Burdines firması, 150 üniversite öğrencisini doğrudan her yıl yönetim eğitim programına almaktadır. Yeni adayların eğitim durumları ve sonuçları, Miamadaki üst yönetime bildirilir. 4 haftalık bir eğitim programı ile bir otelde eğitim almak üzere, sınıflara ayrılır, şirketlerle tanıştırılır ve projelerde çalışırlar. Bu oryantasyon programı bittikten sonra departman yöneticisi olarak mağazada işe başlarlar.

Etkili bir oryantasyon programı da, tek taraflı iletişimden ve aşırı yüklenmeden kaçınılarak oluşturulmalı. Yeni işe alınanlar , şirket politikaları, formları gibi bürokratik gerekliliklerin altında kalmamalı.  Çünkü çok fazla bilginin kısa sürede ele alınması zordur.

Mağaza yöneticileri, iki taraflı iletişime ihtiyaç duyarlar. Sadece kendi şirketleri hakkındaki bilgiyi yeni çalışanlara sunmak yerine, onların sorularını da almak daha yaralı olacaktır. Örneğin Disney, oryantasyon programında, duygusal olarak şirkete , çalışanların bağlılığını sağlamayı, politika vb. öğretilmesinden  önde tutmaktadır. Yeni programı, mevcut çalışanlarla başlayıp, Disney’in ilk zamanlarını konuşmayı, takım çalışmasını anlamayı ve hizmet verme vizyonlarını anlatmayı içermektedir. Daha sonra, eğitimdeki çalışanlar, “sihirli anlar” a bağlanır ve misafirler üzerinde büyük etkisi olan faaliyetlere şahit olurlar. Örneğin, 4 yaşında birçocuk, patlamış mısırı döküldüğü için ağlarken, cast ekibinden biri gelip çocuğa dolu patlamış mısır kutusu verir ve yoluna devam eder.

Oryantasyon programı, eğitim programının bir parçası olup, sistematik takip programları ile de takip edilmeli ve problemler ele alınmalı.

Mağaza Çalışanının Eğitilmesi

Etkili bir eğitim , hem iş sırasında öğrenmeyi hem de yapısal öğrenmeyi içermektedir.

Yapısal öğrenme programı: Bu programda, yeni çalışanlar temel bilgileri ve becerileri öğrenirler. Örneğin, satışçılar, satış yerinde satışın politikasını ve buna uygun satış becerilerini öğrenirler. İlk eğitim programında , dersler, görüntülü sunumlar uygulama  faaliyetleri vb. olmalıdır. Büyük firmalarda, bu eğitimler merkezi yerden yapılmakta olup, insan kaynakları departmanına bağlı olmaktadır. İlk eğitim programlarının kısa olması da önemli, çünkü işe alışmalarında uygun bir süreyi kapsamaları işe öğrenme açısından önemlidir.

İş sırasında öğrenme: Yeni çalışanlar, işle görevlendirilip , sorumluluk yüklenir ve üstleri tarafından yönlendirilirler. Öğrenmenin en iyi yolu, öğrenilen şeyin uygulanmasıdır. Yeni çalışanlar, çalışarak, hatalar yaparak, öğrenirler. Bilgi sınıfta öğrenilir ve eğer uygulamaya dönmezse çabuk da unutulur.

Başarı ve başarısızlığın analiz edilmesi

Her yeni çalışan hata yapar. Ne yazıkki bazı yöneticiler yeni çalışanlarını bu konuda rahatsız hissettirebilirler, eğer hatayı çok söylerlerse. Bu olunca da çalışanlar hatalarından öğrenme fırsatını kaybederler.

Mağaza yöneticileri, müşteri hizmeti ve ürün satışı için farklı bakış açıları sağlayarak da çalışanlarına yardımcı olmalılar. Ayrıca çalışanlarını kişisel olarak da eleştirmemeliler. Bunun yerine, durum hakkında konuşmalı ve hangi yaklaşımın işe yaramadığını bulmalılar, böylece satışçının bir hata yapması da engellenmiş olur.

Benzer şekilde mağaza yöneticileri, çalışnaları ile konuşarak da onların sorunlarını anlayabilirler.

Satışçıların performanslarındaki doğru noktaları bulmalarında yardımcı olmak önemlidir. Yöneticiler, satışçılaraın kendilerine “neden” sorusun sorarak, başarılı ya da hatalı oldukları yerleri fark etmelerini sağlayabilriler. Öğrenmelerini desteklemek için, yöneticiler satışçıların, müşteri tatminini iyi bilmelerini sağlamalı ve satışçı bu sorumluluğu geçer ise, daha iyi motive olacaktır.

Motivasyon ve mağaza çalışanlarının yönetimi

Liderlik

Liderlik, insanları etkileyerek onları amaç ve hedeflere yönelterek bu doğrultuda çalışmalarını sağlamaktır. Yöneticiler, çeşitli motivasyon teknikleri kullanarak, çalışanların verimliliğini arttırırlar.

Lider davranışı

Liderler, iş performansı ve grup davranışı ile ilgilenir. İş performansı davranışı, mağaza yöneticisinin mağazanın hedeflerine ulaşma bakımından performansını gösterir. Bu davranışlar, planlama, organize etme, motivasyon, değerlendirme ve koordine etme faaliyetlerini içermektedir.

Grup davranışı ise; çalışanların iş tatmin durumları ile ilgilidir. Bu davranışlar da, çalışanların ihtiyaçlarını, çalışma ortamı ile ilgili memnuniyetlerini içerir.

Liderin karar alması

Mağaza yöneticileri, altlarında çalışan sayısı ile orantılı olarak karar alma durumları da değişir. Otokratik mağaza yöneticileri, bütün kararları kendi başına alır ve bunu çalışanlarına bildirir.  Burada çalışana ne yapması gerektiğini gösterilir. Örneğin, otokratik mağaza yöneticisi, kimin nerde çalışacağını, ne zaman izin alacağını, ne zaman ara vereceğini kararlaştırır. Diğer yandan, demokratik mağaza yöneticisi, çalışanlarından bilgi ve fikir isterler. Demokratik mağaza yöneticisi, gücünü ve bilgisini çalışanları ile paylaşır. Demokratik mağaza yöneticisi , çalışanlarına nerede, ne zaman çalışacak, bunları çalışanların isteklerine göre ayarlar.

Liderlik tarzları

Mağaza yöneticileri çeşitli liderlik tarzları geliştirmişlerdir. Otokratikten, demokratik davranışa kadar çeşitli karar alma yöntemleri kullanmaktadırlar.

Hangi liderlik davranışı en iyi? 60 yıllık araştırmalardan sonra, psikologlar en iyi liderlik tarzı  olmadığını söylemişlerdir. Etkili yöneticiler, her yöntemi değişen durumlara göre ayarlayarak kullanmaktadırlar. Örneğin, mağaza yöneticisi, yen eğitim gören çalışan için otokratik olabilir, deneyimli çalışana ise demokratik olabilir.

Etkili mağaza yöneticileri, şirket hedefleri ile çalışan ihtiyaçlarını uyumlu şekilde planlamalı. Bütün çalışanlarını yönetici tanımalıdır. Örneğin, çalışanların terfileri çok önemlidir. İyi iş yaptıklarında, çalışanlar övünülmek ister, bazı çalışanlar ise çalışmak daha fazla motiveye ihtiyaç duyarlarken, bazıları hemen öğrenmektedirler. Bu nedenle değişik liderlik tarzları ile çalışanlara yön verilmektedir.

            Dönüşümlü liderler

Bu tarz liderler, çalışanların kişisel ihtiyaçlarını, gruba göre ele alır. Bütün örgüt için bu istek ve ihtiyaçları karşılamaya çalışır. Dönüşümlü liderler, çalışma isteğini, şevkini çalışanlarına kendi karizmasını kullanarak aşılar. Son olarak bu tarz liderler, çalışanları için bir yarış  yaratıp, özgür ve açık bir iletişim sağlarlar, böylece astlarına kişisel yol göstericilik yaparlar.

Çalışanların motive edilmesi

Çalışanların motive edilmesi, yönetici için en önemli ve sinir bozucu iştir.  Bunu bir örnekle açıklarsak; Jİm Taylor mezun olduktan sonra , Foley’in Denverdaki mağazasında satışçı olarak işe alınmış. İlk olarak, şirketin müşterilerini, yöneticilerini ve politikalarını öğrenmiş, ve daha sonra Taylor’a yönetici olabileceği, eğitim alabileceği söylenmiş. Satışçı olarak ortalama bir derece yapan Taylor, çalışırken, üstü tarafından gözlenmiş. Ve taylor’un sadece kendi gibi olan müşterilerle iletişimde başarılı olduğu görülmüş. Bunun için Taylor’a hedefleri ona göre verilmiş, maaşı azaltılmış  ve Taylor performansını arttırma yoluna gitmiş ama işten çıkma korkusu ile birlikte bankada çalışma düşüncesine kapılmış. Bu durum, işverenin çalışanı teşvik etmek için çok fazla motive edici yolların kullanıldığını göstermektedir. Aslında doğru bir yol olmadığı görülmüştür.

Hedef ve kota oluşturma

Çalışan performansı, çalışanların 1)yöneticileri tarafından  konulan hedeflere ulaşmada 2) başarılı olduklarında ödüle kavuşmak için ele alınır. Böylece yöneticiler gerçekçi hedeflere karşılık ödüller önererek çalışanlarını motive ederler. Bütün satışçıları aynı şekilde değerlendirme de yanlış olur. Satışçıya göre hedefler belirlenmeli; buna göre ne çok düşük hedef ne de ulaşılması çok zor bir hedef satışıçya verilmeli. Ortalama ulaşılabilir bir hedef satışçıyı motive edecektir. Tabiî ki yeni işe başlamış satışçılar için daha düşük hedefler doğru bir seçim olacaktır.

Morali İyileştirme

Mağazanın atmosferi de kişilerin motive olmasında önemlidir. Genellikle moral durumu , her şeyin yolunda gittiği durumlarda iyi gider. Fakat satışlar kötü olursa, satışçıların çalışma motivasyonları da düşer. Morali yüksek tutmada şu öneriler getirilebilir:

-          Mağaza toplantıları, mağaza açılmadan önce yapılabilir. Yeni ürünlerin pazarlanması , yeni politikalar vb. ile ilgili bilgilendirmeler yapılır.

-          Çalışanları, şirketin finansal durumu ile ilgili eğitmek, hedefler oluşturmak ve belki bir pizza partisi ile bunları yapmak.

-          Hayır-bağış için ayrılmış bütçenin çalışanlarla düşünülmesi gibi…..

Mağaza çalışanlarının değerlendirilmesi ve feedback

Yönetim sürecinde 4. Aşamadır. Değerleme sürecine göre çalışanlar performans durumlarına göre ödüllendirilirler. Çalışan verimliliğini arttırmak için şu şekilde planlar oluşturulmalı:

-          Değerlemeyi kim yapmalı? Büyük perakende mağazalarında değerleme sistemi genellikle insan kaynakları departmanı tarafından yapılır. Fakat değerleme çalışanın üstü tarafından yapılırsa daha iyi olabilir. Örneğin, indirim mağazalarında yönetici, satışçının çalışma anındaki performansını izleyerek karara varabilir. Ayrıca insan kaynaklarından gelen yorumlara da bakarak son yargıya varabilir. Deneyimsiz yetkililer ise genellikle değerlemede bir üstü ile karar alırlar.

-          Değerleme hangi sıklıkta yapılmalı? Çoğu perakendeci çalışanlarını yıllık ya da yıl içinde birkaç kez değerlendirmektedir. Geri besleme(feedback) ise en etkili çalışan becerisini iyileştirme yöntemidir. Böylece değerleme daha düzenli olarak yapılır ve çalışan becerileri geliştirilebilir. Düzeli ve resmi değerleme çoğu zaman yöneticilerin zamanlarını israf etmektedir. Yöneticiler düzenli uygun değerlemeyi oluşturmalılar.

-          Değerleme formatı: Değerleme, çalışanın da daha yüksek bir performans düzeyi beklediklerinde ancak anlamlı olur.

-          Değerlemede hatalar: Yöneticiler değerleme hataları genellikle çalışanın ilk olarak değerlendirilmesinde ortaya çıkan hatalardır. Örneğin, mağaza yöneticisi çalışanın performansını ortalamanın aşağısında değerlendirebilir. Bütün değerleme biçimi çalışanın performansı için uygun ve kullanışlı olmaz. Değerleme yaparken, yöneticiler sıklıkla satışçıların son olaylarından etkilenirler. Mesela yönetici son gördüğü satışçı- müşteri düşük performansını hatırlayıp, 3 ay önceki yüksek performansı unutabilir. Yöneticiler değerleme yaparken dış faktörleri de elimine edip değerlendirebilmeliler.

Teşvik ve Ödül

5. aşama ise çalışanın verimliliğini arttırmak üzere ödüllendirmedir. İki çeşit ödüllendirme vardır:   Dışsal ödüller: şirket ya da çalışanın yöneticisi tarafından olan terfi, teşvik vb…İçsel ödüller: çalışanların işini iyi yaptıkları için kişisel olarak elde ettikleri tatmin. Örneğin, satışçının eğlenceli bulduğu için satış yapma işini sevmesi ve kendi ile yarışma gibi…

Dışsal ödüller

Yöneticiler genellikle, çalışanlarını motive edebilmek çok çeşitli teşvik yöntemleri kullanmaktadırlar. Ve bütün çalışanlar aynı şekilde ödüllendirilmezler. Örneğin, bazı satışçılar daha fazla teşvik isterlerken, bazıları yaptıkları iş doğrultusunda daha çok tanınma isteyebilirler. Part time satışçılar genellikle evden çıkmak ya da insanlarla karşılaşmaktan kaçınmak için satış yaparlar. Yani onların asıl isteği para kazanmak değil. Farklı ihtiyaçların var olması, yöneticilerin aynı ödülleri kullanmalarını engellemektedir. Büyük perakendeciler her kişiye göre ayrı bir ödül programı yapmayı zor bulsa da.bir diğer yaklaşım ise a la carte plan dır. Örneğin, satışçılar başarıları için, extra para, izin günü, daha çok indirim vb. kazanabilirler. Bu tarz bir program ile her satışçı kendi ödülünü seçebilir. Tanınma da önemli bir teşviktir. Genellikle bu psikolojik temelli ödül ,tanınma,  iyi performanslarda satışları teşvik etmek için de sık sık kullanılan bir yöntemdir. Ayrıca bir kişinin başarısını göre diğer çalışanlar kendilerini de bu doğrultuda düzeltebilir ve motive olabilirler.

Çoğu yönetici ise dışsal ödüller ile çalışanlarını motive ederler. Örneğin, satışçı hedeflerini tutturursa, ek teşvikler elde edebilir. Ama bu fiziksel teşvik unsurları bazen kişilerin içsel tatmin  duygularını yitirmelerine neden olabilmektedir.

İçsel ödüller

Çalışanlar içsel olarak işten memnuniyet duyduklarında işe daha çok motive olabilmektedirler. Burada kişiler video oyunu oynar gibi hareket ederler ve oyun sonunda alacakları ödüle yoğunlaşarak oyun oynamaya devam ederler.

Bir diğer yaklaşım ise küçük ödüllerle, çalışanların motivasyonunu canlı tutmak. Örneğin, herkesin kazanma şansı eşit olduğunda yarışmalar yararlı olabilmektedir.. yarışma süresince bütün çalışanlar motive içinde çalışırlar. Ayrıca yarışmalar kişilerde heyecan da yaratır ve bir satış yapma rekabeti yaratır, en çok satan en çok parayı alır anlayışı yoktur.

Deneyimli çalışanlar genellikle işe olan ilgilerini kaybederler. Yarışma yada heyecan isteklerini kaybederler. Dışsal ödüller ise motive edici olmayabilir. Belki gelir ve iş sorumlulukları ile tatmin olabilirler. Daha deneyimli çalışanlar ise içsel ödüller ile motive olabilmektedirler. Örneğin, yeni çalışanları eğitmek, planlama yapmak, belli bir alanda çalışmak vb…

Teşvik programları

İyi çalışanları korumak ve onları tutmak için teşvik programları kullanılır. Yönetici, iş gücü maliyetleri ile yeterli teşvik arasında bir denge kurmalı ve çalışanların performanslarını yüksek kalitede tutmalı. Teşvik programları, çalışanları motive etmede daha etkilidir çünkü çalışanlara teşvik programı açık şekilde belirtilir. Genellikle bazit planların kullanılması tercih edilir.

Teşvik planı çeşitleri

Perakende firmalar genellikle bir yada daha fazla teşvik planı kullanır bunlar:

-          Doğrudan ücret teşvik: Satışçılar ya da yöneticiler genellikle haftalık yada saatlik çalışma için bir ek alırlar. Örneğin, satışçı saat başına 6 dolar alıyor olabilir ya da yönetici her hafta 600 dolar kazanıyor olabilir. Bu plan çalışanın anlayabileceği ve yöneticinin de yönetebileceği ölçüde basit bir plandır. Doğrudan ücret planı, perakendeci satışçıları değişik alanlarda çalıştırmak üzere esnektirler. Örneğin, ücretli satışçılar, satış olmayan işlerle ilgilenmezler ve böylece yüksek satış oranlı alandan düşük alana geçince de üzülmezler. En büyük dezavantajı ise  o anda çalışanı motive ediyor olmamasıdır. Çünkü çalışanlar teşviki önceden bilmektedirler , çok ya da az çalışmaları bunu  değiştirmeyecek. Diğer bir dezavantajı ise satışlar düşse bile bu ek teşvik hep perakendecinin sabit maliyetlerinde yazılı olmasıdır.

-           Teşvik primli programlar: Satışçıların verimliliğine dayanır. Birçok perakendeci bu planı çalışanlarını motive etmek için kullanır. Bazen satışçının geliri doğrudan olmayan göreve bağlıdır. Örneğin, satışçı geri dönüşlü satışları ölçüsünde ücretlendirilebilir. Genellikle yüzde 7 ölçüsünde bir satış baz alınır. Yüzde 4 ya da yüzde 10 gbi ölçülerde bazı perakendeciler tarafından kullanılabilmektedir. Değişik oranlar vererek, satışçılar motive edilmeye çalışılır. Satışçılar yüksek gelirli ürünleri satarlar böylece daha fazla ek alabilirler. Bazen ekleri ücretle beraber de verilebilir. Örneğin, 200 dolar kazanan bir satışçı haftalık yüzde 2 oranında bir eki beraberinde alabilir. Bunlar da güçlü teşvil olmasına rağmen dezavantajlara sahiptir. Çünkü satış olmayan aktivitelere çalışanlar yönelmeyecektir ve rafları devamı doldurup boşaltmak ile satışçılar zamanlarını harcayacaktır. Ayrıca daha pahalı ve hızlı tüketilen ürünlerin satışı ile ilgilenecektirler. Ayrıca müşteri hizmetlerinin de kötü yönde etkilenmesine neden olabilir. Ve içsel olarak işveren olan bağlılık da zamanla yok olmaktadır.yüzde 100 oranlık komisyonun altında , satışçılar haftadan haftaya gelir elde edebilirler. Bazı satışlar sezonsal olduğunda örneğin Yeni yıl dönemi gibi satışçılar en çok geliri o zaman kazanırlar. Daha kalıcı ve iyi bir plan olarak bazı satışçılar yazılı hesap  önerirler. Yıllık geliri tahmin etmek üzere haftalık durum kontrol edilir. Periyodik olarak burada para birikir.

-          Kota – bonus: çalışanın performansını değerlemek üzere hedefler kurulur. Alıcının satın alma miktarını arttırmak üzere saat başı olarak bu kota belirlenir. Mağazalarda kotalar çeşitli ölçülerde satış verimliliği için oluşturulabilir. Böylece satışçı kotayı geçince bonus kazanır. Ama etkili bir kota oluşturmak zor olabilir. Genellikle kotalar bölümdeki herkes için aynıdır. Yen işe başlayanlar ise, deneyimlilere göre daha çok çalışmak zorundadırlar. Kotalar her kişiye göre onun deneyimi ölçüsünde oluşturulabilir.

-          Grup teşvikleri: Çalışanları cesaretlendirmek için mağazada beraber çalışan satışçılara bölümün performansına göre teşvik verilebilir. Böylece kişilerin beraber çalışması sağlanmış olur ve departmanın satış hedefi tutturulmuş olur. Burada satışçılar bütün iş arkadaşları ile aynı ölçüde bir ek alır.

-          Teşvik programının dizaynı: teşvik oranı ve miktarı burada önemlidir. Genellikle Pazar koşulları teşvik miktarına karar verir. Ekonomik koşullar iyi ve emek gücü de   perakendeciler yüksek teşvikler verir. Perakendeciler deneyimsiz satışçılara, deneyimlilere göre daha düşük teşvik verirler. Bir takım çalışması içersinde ise kişilerin performanslarını değerlendirmek çok zordur. Perakendeciler satışçıları yaptıkları satışları kolayca ölçebilirler fakat müşteri hizmetleri be ticari performanslarını değerlendirmeleri zordur. Satışçılara  İyi satışlar doğrultusunda ekler verilmektedir. Çok fazla teşvik bazen negatif etkide olabilir. Satışçıların sadece satışa yönelmesine neden olabilir. Sadece satışı kapatmakla ilgilenilebilir ve müşteri tatmini göz ardı edilebilir.

-          Ek verme yüzdesinin belirlenmesi: Yöneticiler genellikle deneyimli satışçıları çalıştırmak isterler. Saat başına 12 dolar ödenmesi gibi bir durumda satışların yüzde 8i ek verilebilir.

Yasal zorunluluklar ve teşvikler

The Fair Standards Act 1938, en düşük verilebilecek ücret, en fazla çalışılacak saat, çocuk çalışan gibi durumları düzenlemiştir. Bu yasal zorunluluklar perakendeciler için çok önemlidir. çünkü birçok perakendeci düşük ücretle çalışan almaktadır. The Equal Pay Act de EEOC tarafından oluşturulmuş ve eşit çalışmayı savunmakta ve korumaktadır. Fakat kadın ve erkek açısından her işin olamayacağı savunulmaktadır.

Cinsel taciz

Önemli bir durum da cinsel tacizdir. cinsel taciz istenmeyen , hoşgörüsüz cinsel davranışları içermektedir. Taciz olayına karşılık , bir terfi ya da yükselme teklifi ile iş yerinde olamaz. Şakalar, sözlü yorumlar, grafitiler ve el hareketleri vb. durumlar hep cinsel taciz olarak ele alınmaktadır. Cinsel davranışlara hoşgörü gösterme karşılığında ise çalışanın ödül alması söz konusu olamaz. Yöneticiler yasa dışı ve etik olmayan bu davranışları önlemeleri gerekmektedir.

Cinsel taciz, çalışanlarla yöneticiler arasındaki arkadaşlığı sınırlandırmaz, müşteriler eğer şikayette bulunmazsa. Örneğin, bayan eczacılar , bazı erkek müşterilerin prezervatif satın alırken konuşmayı uzattıklarını görmüşlerdir. Bu durumda bayan satışçıların hem müşteriye karşı saygısını hem de kendisini koruması zorlaşmaktadır.

Maliyetlerin kontrolü

İşgücünün, çalışma programı, mağazanın bakımı ve enerji yönetimi, mağaza faaliyet maliyetlerini azaltmak için 3 fırsat sunar.

İşgücü çalışma programı

Mağaza çalışanını etkili bir şekilde kullanmak önemli bir sorundur. Mağaza çalışanları, müşteri hizmetlerini temin ederek, satışları arttırabilirler. Diğer yandan çalışanlar, mağaza faaliyet maliyetleri içersindeki en büyük paya sahiptir. İş gücü çalışma programı(Çalışan sayısı-Çalışma alanı) oluşturmak çok zordur. Çünkü part-time çalışmalarda ya da çok shiftli çalışmalarda günde 12 saat ve haftanın 7 günü çalışana ihtiyaç vardır. Tatil gibi sezonlarda ise müşteri trafiği çok yoğun olduğundan ek personele bu durumlarda ihtiyaç duyulur. Yöneticiler, uzun kontrol listelerini kontrol etmek yerine bilgisayardan otomatik olarak çalışan sayısını ve çalışma alanını ayarlayabilir ve hem zaman hem de para açısından tasarruf sağlamış olur. İyi bir çalışma programı işgücü maliyetlerini %2-5 azaltabilmektedir. Yönetici ayrıca müşteri trafiğini  de iyi bilmeli ve uygun yerde uygun sayıda satışçıyı temin edebilmeli. Örneğin, bir mağaza yöneticisi, mağazanın kapanmasına 1 saat kala müşteri trafiğinin azaldığını ve satışların düşük olduğunu gözlemlemiş. Çünkü bu sırada çalışanlar sadece mağazanın kapanmasına yoğunlaşmakta ve müşteriyle fazla ilgilenmemekteler. Personeli azaltmak yerine çalışma saatlerini yeniden ayarlamış ve kapanışa bir saat kala da satışlar ve müşteri düzeyi sağlanmıştır.

Mağaza bakımı

İçsel ve dışsal unsurları içerir. Dışsal unsurlar, park yeri, mağazaya giriş-çıkışlar, mağaza dışındaki tabelalar iken, içsel unsurlar ise vitrin, yer , duvar vb. kapsar. Mağazanın bakımı ile de işletme binasının, zeminin, mağaza içindeki fiziksel varlıkların kullanım süreleri arttırılır ve tasarruf sağlanır.

Enerji yönetimi

Süpermarket yada restorant gibi özellikle buzdolaplı mağazalarda enerji yönetimi çok önemlidir. Wal-Mart, etkili bir mağaza yönetimi ile enerji tasarrufunda diğer perakendecilere örnek olmaktadır. Gün ışığından daha fazla yaralanmak için 180 adet gökyüzü lambası ile, birlikte foto sensörlü mağaza sayesinde yıllık enerjiden 75.000$ tasarruf sağlamıştır. Yapay aydınlanma en alt düzeyde tutulmuştur. Elektronik sensörler, tuvaletlerde de su tüketiminden tasarruf sağlamaktadır. Yine solar paneller ile de %25 enerji tasarrufu sağlanmıştır.

Envanter Maliyetlerinin Azaltılması

Mağaza yönetiminde karşılaşılan bir diğer sorun da envanter kayıpları ve bunların maliyetleridir. Envanter kayıpları, fire, çalışan hırsızlığı, yanlış kayıtlar vb. nedenlerde olabilir. Bayilerin nakliyat sırasında yaptığı hatalar da yine stok  kaybı olarak düşünülür. Yapılan araştırmalarda şu şekilde kayıpların yüzdeleri elde edilmiş: %39 çalışan hırsızlığı, fire %36, %19 yanlış kayıt ve %6 bayi hataları şeklindedir. Kayıp önleme programlarının geliştirilmesi ile perakendeciler kayıplarını azaltabilirler. Öncelikle çalışanlara “biz size güveniyoruz” imajı verilmeli ve mağaza atmosferi de buna göre ayarlanmalı.

Fireyi hesaplama

Fire; kayıtlı envanter değerinden, mevcut ürün değerinin çıkarılıp, satılan ürün değerine oranlanması ile hesaplanır. Örneğin, envanterde kayıtlı ürün 1,500 000 olsun, mevcut sayımda 1,236 000 çıkar ve satışlar da 4,255000 ise fire (1500-1236)/4255 =6,7 olacaktır. Yıllık fire oranları işletmeler için %1-5 arasındadır. Ama her bir dolar fire kaybı aslında bir dolar kar kaybıdır.

Fireyi tespit etmek ve önlemek

Firelerden kaynaklanan kayıplar mağaza dizaynı, çalışan eğitimi ve özel güvenlik önlemleri ile azaltılabilir.

Mağaza dizaynı

Güvenlik önlemleri, mağazalarda giriş-çıkışlarda daha iyi düşünülüp tasarlanmalı. Örneğin, mücevher gibi küçük ama pahalı ürünlerin çalınma olasılığına karşılık ürünlerin giriş ve çıkışlarda konumlandırılmaması. Ya da çalışanların, dikkatli olarak, müşterilerin giyinme odalarına olan  giriş-çıkışlarında gözlem yapabilmeleri gibi.

Çalışan eğitimi

Mağaza çalışanlarının eğitimi ile fire kaybı azaltılabilir. Öncelikle çalışanların devamlı uyanık olmaya , gözleri açık olmaya ve potansiyel bir fireye karşı devamlı hazırlıklı olmaya yönelik olarak eğitilmeleri önemlidir.

Güvenlik araçları

Perakende mağazalar genellikler şu araçları kullanmaktadırlar:

Canlı TVden takip- izleme, gözlem aynaları, kablolar, zincirler, kilitler, gizemli ve dürüst müşteriler, güvenlik gösterimleri, üniformasız güvenlik elemanları, EAS etiketleri, mürekkepli etiketler, deneme odaları görevlileri vb. Boyalı kapsül yerleştirme de sık kullanılan bir yöntemdir. Etikete bu kapsül konur ve eğer çalışan tarafından bu ürün çıkarılmadıysa, kapsül kırılıp ürüne zarar verir. Mağazadaki anahtar noktalara da ayna yerleştirmek de iyi bir önlemdir. Kapalı devirli TV kameraları da merkezi olarak alanı tarar ama bu donanımlar ve fazladan kişiyi işe alma maliyetleri arttırabilir. Bazı perakendeciler , operasyonel olmayan donanımları alır TV kamera gibi. Bazen de bu yüksek güvenlik müşterileri rahatsız edebilir. Örneğin, giyinme durumda rahatsızlık verebilir, yada ürünlerdeki zincir, boya vb. müşterileri düşündürebilir. Bu nedenle güvenlik önlemleri de dengeli bir şekilde alınmalı ve satışları da düşürmeyecek şekilde mağazada güvenlik sağlanmalı. EAS(Electronic article surveillance) ürün üzerindeki özel etiketlerdir ve bunlar POS tarayıcı ile tespit edilmektedirler. Eğer ürün çalınmaya çalışılırsa, bu ürün detektörden geçerken etiket okunmadığından dolayı alarmı çalıştırır. Ve EAS , müşterilerin alışverişlerini de engellemez ve düşük maliyetlidir. Ayrıca bu etiketler kolayca taşınabilir.

Çalışan hırsızlığının azaltılması

Çalışan hırsızlığına karşılık kullanılabilecek en etkili yol güvenilir ve destekleyici bir çalışma çevresi yaratmaktır. Çalışanlar takımın bir parçası olarak hissedip, çalışırlarsa, şirketi de aile bireyi gibi benimsemeye başlarlar ve çalma artık kötü gelir, hatta diğer çalan kişileri de durdurmaya başlarlar. Ayrıca çalışanların dikkatli bir şekilde izlenmesi de iyi bir yöntemdir. Güvenlik politikası, güvenlik elemanları ve kontrol sistemleri hırsızlık olaylarını azaltacaktır. İyi bir görüntüleme sistemi ile çalışanlar devamlı olarak kontrol altında tutulabilirler.

Güvenlik elemanı kullanma

Üniformalı güvenlik elemanlarının dışında çalışanları izleyebilecek müşteri kılığında gizli elemanların da olması iyi bir yöntemdir.

Güvenlik politikası ve kontrol sistemleri kurulması

Çalışan hırsızlığına kontrol edebilmek için perakendeciler iyi bir politika oluşturmalı.

Tesadüfi olarak çöp için kullanılan konteynırlar gibi yerlerde çalınan ürünler tekrar bulunabilir

Mağaza çalışanlarını mağaza giriş-çıkışlarını kullanmaları sağlanmalı.

Satışçılara özel POS terminalleri belirlenmeli ve bütün işlemler bu doğrultuda ele alınmalı

Çalışanın alışveriş saati de çalışma saatleri dışında olmamalı

İşlemlere göre çalışanlara yapacak listesi oluşturulmalı

Mağaza ya da bölüm müdürünün bütün geri dönüşleri, indirimleri ve geri ödemeleri çalışanlara bildirmesi

Periyodik olarak kilitlerin değiştirilmesi ve sadece otoritesi olan personelin bunu bilmesi

Bütün çalışanların kendilerine ait soyunma dolabına sahip olması, kişisel eşyalarını saklamak üzere. Gibi…

Ayrıca bilgisayara software ile de POS faaliyetleri takip edilebilmeli. Böylece geri ödemeler kayıt altında tutulmuş olur. Ayrıca işlemler , çalışanlar tarafından da analiz edilebilmeli.